人力資源服務提供商

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                          邊界消失與混序管理的來臨
                          發表日期:2016-05-20 16:22:10   

                          導語:混序組織是一種類似于生態系統的、能夠自我完善自我活化的、能夠去中心化的一種組織。小組團隊+后臺+平臺的結構就是典型的混序組織結構。內部開放和無邊界實現以后,員工就獲得了釋放??梢哉嬲凑兆约旱南敕ㄈプ鍪虑?,達到創造力的大解放。而這一切都在指向一個緯度——人力資源管理新邏輯,創客引導變革,新邏輯引爆未來企業。

                           

                          作者:李文

                          來源:企業管理雜志(ID:qyglzz)

                           

                           

                          當今企業需要創新作為生存和未來發展的根本,當創新成為企業命脈的時候,混序就是必然的選擇。因為創新是很難去設定開始和結果的,真正的創新帶有不確定性和風險性。

                           

                           

                          1.等級組織和控制型管理的終結
                           

                           

                          最近一兩年,在互聯網創業、大眾創業、萬眾創新的新形勢下,很多互聯網企業涌現出來,令傳統企業感到恐慌、有壓力。尤其去年下半年到今年實體經濟的大面積的下滑,傳統企業感覺到一種前所未有的恐懼。所以大家在想,過去的管理、過去的商業模式,是不是完全過時了,是不是完全要進入一個新時代了?

                           

                          等級組織和控制性管理的終結,是混序管理對于以前的管理模式的繼承,但是同時又是顛覆。它并不是完全像凱文·凱利說的那樣徹底的顛覆,它是一種過渡狀態。也正因如此,我們可以看到,移動互聯網時代來臨時的新秩序和新模式已經浮現在眼前,而且已經產生了大量效果。

                           

                          由于人類文明的不斷進步,人不再把自己當成實現目的的手段,而是開始認識到自身的價值,開始重新思考在組織中工作的意義,這時人從原來的人工、人力到人力資源,一直到后來的人力資本。這個變化的過程,也是自我覺醒的過程。

                           

                          混序的管理哲學和管理思想首先體現在它認為組織中間必須要有一個混沌(混序這兩個字代表混沌和秩序),而這個混沌原來并不被認為是好事,作為企業管理來說,減少混沌是最好的——清清楚楚按目標、計劃、流程、分工來推進,這是我們習以為常的做事方式。而混序中的混沌完全是顛倒的,它不需要這樣的計劃,而是讓我們去先試一步,然后再往前試一步,在行動中確定方向、任務以及目標。

                           

                          混序的組織和管理最大的特征第一是沒有等級,第二是沒有控制或者稱為少控制的,即讓其內部的自然之力來主導事情的進展。當今企業需要創新作為生存和未來發展的根本,當創新成為企業命脈的時候,混序就是必然的選擇。因為創新是很難去設定開始和結果的,真正的創新帶有不確定性和風險性。

                           

                           

                          2.混序思想的誕生和爆發式生長
                           
                           

                           

                          2005年,前VISA卡創始人迪伊·霍克第一次在《隱形VISA》一書中提出混序思想,他借鑒自己創立VISA國際卡的經歷,建立了一個國際化VISA卡銀行聯盟,他將其稱為混序組織。他用這種組織解決了以前各個銀行之間信用卡競爭和分裂的局面。

                           

                          迪伊·霍克總結混序組織有幾個特征:第一是向下授權;第二是分布式管理;第三是每個人都是獨立的主體;第四是沒有中心化控制和垂直管理系統,大家都是平等的。最近一年筆者對迪伊·霍克的思想有進一步的發展,提供了一些創新,筆者將之稱作一種混序理論。

                           

                          除了迪伊·霍克,另外一個對混序思想和理論有所貢獻的是凱文·凱利。他第一個把混沌思想引入創業,引入到從0到1的創造過程中。他在他的書《失控》里面體現了“混沌是一個事物從0到1最好的開始”的思想,所以他提倡要失控,要讓組織自然而然地去呈現,不要給它施加壓力。

                           

                          那么,混序組織到底是個什么樣的組織?按照迪伊·霍克的說法,混序組織是一種類似于生態系統的、能夠自我完善自我活化的、能夠去中心化的一種組織。由于它在混亂的邊緣,又在秩序的邊緣,所以它就具有高度的靈活性和創造力。而且它的內在具有很高的自主性,因為它里面有很多自行產生的中小組織,像小團隊、項目團隊、三人小組等等。這造成它在組織內部就能涌現出一種創新的力量和生態,使組織具有自我優化和自我提升的功能。

                           

                           

                          比如騰訊內部的“灰度”。“灰度”就是在混沌中確定未來創新和方向的度。比如冗余度、試錯、包容,這些都存在于叫灰度的生態組織內部。馬化騰說,如果沒有這種混序生態(他說的不是混沌而是灰度),微信不可能誕生,因為當時在騰訊內部有三個跟微信一樣的項目在競爭,微信就像是通過大自然優勝劣汰出來的,適者生存。

                           

                          馬化騰認為創意、研發并不是創新的源頭。如果一個企業已經成為一種所謂的生態型企業,開放協作度、進化度、冗余度、速度、需求度都比較高,創新就會在一個混沌和秩序的空間中不斷涌現出來。所以他說創新并不是原因而是結果,不是源頭而是產物。是企業創造了所謂的混序生物型組織,拓展了給大家提供創造力的空間,讓這種生態充滿了各種可能性,才能夠創造未來的新物種。因此,騰訊就是一個中國的混序組織。

                           

                          除了這些大的互聯網企業,小企業也能運用混序的組織機構和混序管理組織思想,就像“羅輯思維”,其內部的戰斗小組模式就是混序結構。羅輯思維的后臺財務、技術、行政等只有很少幾個部門,但是它的前端全是各種重項戰斗小組。這種小組團隊+后臺+平臺的結構就是典型的混序組織結構。優步、韓都衣舍都是這樣的結構。

                           

                           

                          3.個體觸變與內部創業
                           
                           

                           

                          這些混序組織中的成員,他們不僅自己有權力決定工作的內容,也有權力決定他們的項目成果分配,到了后期他們的成果可以進入項目分紅,并占有一定股權,這就衍生了個體觸變與內部創業。

                           

                          圖片中詳細提煉出了“如何從傳統企業、傳統的層級組織結構轉型為混序組織結構”的關鍵點。

                           

                           

                          第一要轉變思想觀念。這種思想觀念就是要放棄那種從上至下的控制,放棄自己的權利至上和以自我為中心的思想觀念。放手給予那些愿意做事的、能夠做事的、有能力做事的人權利,讓他們去做事,讓年輕人去實現夢想。

                           

                          在企業內部不再以嚴格的KPI考核為主導,而應該以結果為導向。華為CEO的新年致辭中表明,2016年要做的事情就是把公司轉變成一個小前端+大后臺,所謂的前端特種部隊+后面的支持服務平臺結構。

                           

                          第二個轉變體現在對員工的觀念改變。混序時代的員工,尤其對于具有知識性、技能性、創造性的員工,管理者不能把他們看成簡單的打工仔,而是要給他們一個平臺,給他們機會,讓他們展現。如果他們有能力抓住一個項目,未來就有能力進行內部創業,去開辟一種新的業務和新利潤增長點。

                           

                          原來的管理方式會把這樣的員工培養成你的敵人。因為你會壓制他,直到把他逼出公司,然后他會在你的對門再開一家業務差不多的公司跟你競爭。很多傳統企業培養的都是自己的競爭對手,而未來的企業,需要把這些有潛質的、有能力的人培養成合伙人。

                           

                           

                          4.如何讓企業轉變成混序組織
                           
                           

                           

                          一個關鍵點就是要實施內部開放。包括兩個問題:你部門的邊界能打通嗎?層級的天花板能打通嗎?如果這兩個打不通,你就還是處于一個內部封閉的企業中。

                           

                          重新組合是未來創造、創新的一個基本方式。凱文·凱利在《必然》里面講到了重混。對于企業管理來說,最重要的資源實現重新組合的前提就是它必須是獨立的、自由的、可以流動的資源。部門和部門之間、事業部和事業部之間,無論是員工、技術,還是原來各自封閉的權利,各自保守的信息,互相閉關鎖國、怕別的部門知道自己干了些什么事情的心理,這些統統要被摧毀。

                          內部開放和無邊界實現以后,員工就獲得了釋放。員工有了這樣的自由,就能夠去琢磨創新的事情,可以真正按照自己的想法去做事情,這本身就是一個創造力的大解放。所以要把全國的創造力和創新力解放出來,首先是從企業最基礎的細胞開始。

                           

                          以前有本書叫《海底撈你學不會》,其實道理很簡單。企業給了最前端的服務員自主權,這個自主權表面好像會造成混亂,各自有各自的標準,但背后還有一套嚴格的制度和流程。管理者在前端,尤其是在提供客戶服務的接觸面上釋放了權利、資源和信任,員工就能感受到尊重,能感受到這件事情由自己來做主,因此能微笑地去服務。

                           

                          所以企業的兩端一定要混沌,不要用秩序和控制。一端是研發,因為研發是要搞創造的,既然是創造,就不能知道未來的結果,拿KPI能考核出什么來,你能去考核創造力嗎?另一端是和客戶直接接觸的“市場”,從事這類工作的人也不可以嚴格按照中心化控制的垂直管理模式,而是要把更大的決策權、更靈活的工作權利交給他們。

                           

                          把員工激活以后,大家有了熱情,愿意去從事創業、創新的事情,這個時候就需要用一種方式把這種熱度、能量引導到一個新的方向。正如我們如果把碳原子進行重新排列組合,它可以從煤變成鉆石。這個道理一樣適用于企業,所以說中國最大的閑置資產不是房地產,而是中國人腦袋中的智慧。

                           

                          中國人的智慧和知識長期被科層制、等級制所束縛和壓抑,經常會懷才不遇。混序要做的就是像優步一樣,把這些人才通過社群的方式連接起來,讓他們在這個虛擬空間里發揮創造力和創新力去實現一些新設想和新項目。

                           

                          引導人才到這個方向上來以后,讓他從事內部項目,然后再孵化成一個個事業,這就是批量內部創意。比如通過混序思想架構的社群,在不同主題部落和不同空間地理部落之間迅速形成認知紅利和社交紅利,經過幾個月就有一百多個項目孵化,其中有二十多個項目正式落地。

                           

                          這個僅僅是開始,未來混序部落、混序思想和混序領域還有更多的驚喜和奇跡有待發生。

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