人力資源服務提供商

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                          HR必讀 | 強業務型HR到底強在哪兒?
                          發表日期:2016-05-20 16:09:54   

                          HR業務意識強弱會帶來怎樣的差異?

                          針對這個問題,小編選取了兩家業務內容、發展情況相似的公司HR對比說明,業務意識強弱折射到具體的工作中,會產生怎樣的區別。
                           

                          例1 招聘前端開發經理

                           
                           
                          【背景】
                           

                          B公司要招聘一個前端開發經理,弱業務型HR老黃找技術總監張總對接崗位需求。

                           

                           

                          弱業務型HR的做法
                           
                           

                           

                          老黃:張總,您要招前端開發經理,現在這個要離職?

                          張總:嗯,他孩子太小,老婆一個人帶著很累,想回老家工作,方便照顧家庭。

                          老黃:哦。那你對招聘這個崗位,有啥具體要求?

                          張總:二線以上互聯網公司背景,最好有上市公司工作經歷,統招本科,3年以上前端開發經驗,有帶過團隊。

                          老黃:給多少錢???

                          張總:1.5w左右吧。

                          老黃:急不急?

                          張總:盡快吧,現在這個經理想下周就走。

                          老黃:好,那我盡快。

                           

                          畫外音:了解崗位具體內容及重點

                           

                          小培覺得,老黃若覺得這就沒問題了,估計他很難招到這個崗位。用人部門提的標準有無不合適之處?他有沒有想過這些標準有何不妥?要知道,沒有去了解崗位具體內容及重點,就很難精準把握候選人與崗位的匹配度。

                           

                          強業務型HR的做法
                           
                           

                           

                          在老黃那幾個問題的基礎上,小馬還溝通了這些問題:

                           

                          1.現在這個前端經理能不能想辦法留下?

                          2.實在留不下,能不能讓他幫忙推薦人?

                          3.哪幾家公司的前端做得比較好?

                           

                          畫外音:了解現前端經理情況并想對策

                           

                          4.為什么非二線以上互聯網公司不考慮?

                          5.做前端的學歷通常不高,統招本科這條是不是可以放寬?

                           

                          畫外音:具體溝通用人要求標準

                           

                          6.1.5w的薪資和職位需求和市場行情明顯不符,我們是把薪資調高一點,還是把需求更接地氣一點?

                           

                          畫外音:溝通薪資標準

                           

                          7.具體前端開發量目前有多大?

                          8.這個前端經理來了之后,你希望他主要解決什么問題?

                          9.是各項開發進度協調統籌?還是迅速提升現有的前端開發水平?

                          10.未來3個月公司的上線產品和現有改版都是怎樣安排的?

                           

                          畫外音:溝通崗位工作情況

                           

                          您看,區別出來了吧?如果小馬不懂業務,不懂崗位內容,沒有做過行業薪酬對標,怎會問到這些問題?如果沒有很強的業務意識,怎會去了解這些內容?

                           

                          經驗:留人可降低招聘成本;留不住,精確把握崗位需求,調準焦度,射中率才會高!

                           

                           

                          例2 薪酬體系調整

                           
                           
                          背景】
                           

                          B公司近一年發展速度很快,人員數量激增,人力資源管理一直比較粗放,只有一個非常粗線條的薪酬框架。因為招聘需要,在進人過程中,也做了不少個案處理,使公司的薪酬體系更顯凌亂。

                           

                           

                          弱業務型HR的做法
                           


                          老黃會先梳理公司現有人員薪資情況,再找市場上的薪酬調研公司出具互聯網薪酬報告,找出各類職位的30分位,50分位,75分位等。

                           

                          然后,確立公司的職級職等,帶寬級差,對標市場,和公司現有的人員和薪資一一對應,該漲的漲,該不動的不動,該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。

                           

                          畫外音:沒有業務意識,缺乏業務高度

                           

                          坦白地講,老黃的專業能力還是很強的,但是,沒有業務意識,缺乏業務高度,不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調整的意義價值。他只是做薪酬調整,用HR工具理論調整下薪酬而已。

                           

                          強業務型HR的做法
                           


                          小馬心想,A公司發展勢頭很好,資金很充裕,這時候對薪酬體系進行調整,是對全體員工的激勵,也是提升全員效率的好時機。

                           

                          1.因為快速奔跑,公司經常高速換擋,借此機會,可以進行一次深入的人員能力和績效盤點。

                           

                          2.在職級職等和薪酬梳理過程中,充分樹立健康的績效文化,獎優罰劣,清除不合適的人員,補充新生力量,完成一次良性的人員更新。

                           

                          3.對各部門、各業務體系的人力成本進行重新整合和評估。在公司業務戰略的指引下,對資源進行更優化的配置,該多花錢的多花錢,該少投入的少投入。在市場薪酬數據的對標上,對外部公司的調研數據,權作參考;主要對標的是,本區域內主要競爭公司的實際薪酬數據。

                           

                          4.基于小馬平時對業務和市場的洞察,對于群體心態的把握,對于博弈關系的平衡,在不同職能部門,采取了不種的薪酬策略。比如運營采取跟隨策略,研發采取市場領先策略等。

                           

                          畫外音:深度全面,重組體系。

                           

                          小馬借薪酬體系調整之機,立意完全上升到戰略層面。從人員盤點、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門區別應用四個方面,深度全面解構、重組薪酬體系。小編真是禁不住為小馬點贊!

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