人力資源服務提供商

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                          是時候讓叫囂HR價值小的人住嘴了
                          發表日期:2016-05-20 16:00:51   

                          Global Vision丨他山之石可以攻玉,本文旨在分享國外HR的優秀作品、開闊國內HR視角。選材上,我們傾向于那些跳出常規、引人深思的觀點;文字上,盡可能保證原汁原味,因非專業翻譯如有錯訛歡迎拍磚。

                           

                          人力資源正在經歷“拐點”

                           

                          現如今的商業領導者期望人力資源從業者在推進創新型人才解決方案、更好地契合業務需求、將數據轉化為可操作的洞見等方面有所作為,這些給從業者帶來了越來越大的壓力。那么人力資源從業者是否能夠滿足上述工作的要求呢?

                           

                          這里有條好消息:今年的調查及其他研究結果顯示,人力資源組織在專業技能、業務契合與創新能力上的得分都有所提高。在人力資源組織直面重任時,今日的人力資源領導者們面對不斷變化的業務需求和更高的能力要求展示了自己更強的適應性。

                           

                          ·         如今的人力資源工作已經超越了傳統的人才管理、流程規劃和業務處理等領域。人力資源正在扮演創新型顧問的角色,其職權范圍已經擴展到設計、簡化和改善全體雇員及應聘者的體驗。

                           

                          ·         今年,人力資源團隊將更關注創新、分析以及快速運用云技術和移動技術來提高工作體驗。

                           

                          ·         2014年以來的受訪者反饋數據顯示,人力資源專業技能成熟度預估的評分上升了14%,認為自己公司的人力資源團隊表現“良好或優秀”的受訪者人數上升了6.2%。采用領先的人力資源管理模式的公司坦然彰顯他們的優勢,并成為各規模其他企業的標桿。

                           

                          在過去的很長一段時間里,一群“家庭作坊式”的商業評論家通過尖銳抨擊人力資源以博得眼球。其中一些人覺得人力資源的職能應當一分為二。其他人則倡議直接拋棄人力資源。其中比較典型的控訴是指責人力資源工作助長了官僚主義和行政化風氣,而且創新力不足;人力資源專業人士并不能很好地契合業務需求,而且也缺乏為企業做出數據驅動型決策的分析能力。

                           

                          去年,德勤也支持了部分上述論點。我們的《2015年全球人力資本趨勢》報告中提出的結論就是人力資源需要“大逆轉”。當時我們發現人力資源技能在企業中顯得無足輕重,企業對培養人力資源專家也并不上心,人力資源人員自身也過多關注提供服務,在成為企業咨詢顧問方面的投入不足。

                           

                          盡管某些批評觀點依然正確,但我們今年仍然要給出相反的觀點。就事實而言,我們相信人力資源正在經歷“拐點”。

                           

                          我們的研究顯示,在給人力資源團隊表現打分時,越來越多的受訪者給出的評價分布在“良好”和“優秀”這一區間(見圖表1)。無論是在員工敬業度、文化建設,還是在分析能力和人力資源云技術應用上,人力資源團隊都有長足的進步。人力資源團隊仍然面對著艱巨的挑戰,尤其是在利用設計思維、數字人力資源、行為經濟學和實時反饋等方面。然而與此同時,意氣風發的新一代人力資源領導者正在邁入這一專業領域,而且這種發展趨勢并非幻象。

                          是時候讓叫囂HR價值小的人住嘴了

                           

                          人力資源團隊行動起來了。今年人力資源組織在員工敬業度和文化建設上的投入意愿上漲了13%,分析意愿提升了11%,實踐領導力發展的意愿上升了14%(見圖表2)。正是由于這些進步,在過去兩年中,認為人力資源表現“不稱職”或“一般”的高管比例下跌了11%。

                           

                          企業培養人才的能力

                          2015-2016年指標得分變動率

                          領導力發展

                          14%

                          員工敬業度和文化建設

                          13%

                          分析力

                          11%

                          學習力

                          7%

                          圖表2. 人力資源組織在應對專項工作時的投入意愿 

                          (注:關于上述指標得分的解釋,請參閱腳注1和4)

                           

                          我們對今年的表現給出樂觀結論的原因有三個:

                           

                          ·         人力資源有創新力,并且正在逐步改善:2015年,有56%的受訪企業認為他們的人力資源團隊具有創新力;2016年,該數據上升到了60%。而在消費品、金融服務、專業服務和生命科學類企業中,比例還要更高。
                           

                           

                          ·         人力資源正漸漸融入企業經營,不斷尋求與業務的契合:2015年,58%的企業在這項上給自己公司的人力資源打了高分;2016年,這一數字提高到了64%。

                           

                          ·         人力資源正開始進行自身技能再造:2015年,66%的企業關注了該項工作;2016年,相關企業比例上升到了68%,同時給自己打出“優秀”分的企業比例也從11%增加到了15%,漲幅達到了36%。

                           

                          不可否認的是,這一進程的發展并非齊頭并進。我們的研究發現,全球范圍內的企業對人力資源技能重要性的評價存在地域差異。東南亞和非洲的企業對改變人力資源技能需求更大,而諸如日本、意大利等國家在人力資源職能現代化方面目前尚無進展(圖表3是我們在全球范圍的多個國家進行的關于人力資源組織技能改造重要性的調研結果)。

                           

                          是時候讓叫囂HR價值小的人住嘴了

                           

                          盡管有些企業對這一進程依然持觀望態度,不打算參與到這場急劇的變化當中,但這一發展趨勢已是勢不可擋。只有17%的人力資源團隊認為他們對自己公司的產品和盈利模式了如指掌,僅14%的人力資源團隊相信自己具備應對全球人力資源和人才問題的專業技巧,僅8%的團隊認為自己在網絡安全問題上有獨到見解。

                           

                          因此,人力資源組織必須在今年解決這些既有的挑戰,增強自身發展勢頭。隨著企業組織模式的改變,人力資源也必須應勢而變。

                           

                          今天,高影響力的人力資源組織正在拋棄“服務供應商”思維,變身為重要的人才、設計和員工滿意度咨詢顧問。他們如今正以高級業務合作伙伴的領導角色,與企業更為緊密地聯系在一起。與此同時,通過強大的人力資源移動應用,人力資源從傳統的大總管角色轉變為更高效的人力資源運行中心。

                           

                          在這一新模式下,人力資源專業人士必須更加以企業業務為導向,在以下方面掌握更關鍵的新技能:

                           

                          ·         組織架構網絡:具備分析、建立、開發組織架構網絡的能力和專業知識。

                           

                          ·         團隊建設和團隊領導者:培養一個能夠引導、培養人才,而非僅能指定發展方向的團隊領導者。

                           

                          ·         員工敬業度和文化建設:評估并改善企業工作文化,理解企業的文化模式。

                           

                          ·         設計性思考:成為“用戶體驗設計師”。

                           

                          ·         分析與統計:成為認可行為經濟學和測試的、以事實為依據的領導者。

                           

                          ·         數字時代:通過建立真正的數字人力資源平臺與應用程序來讓移動技術和云技術為己所用。

                           

                          ·         打造雇主品牌:不斷打磨、溝通以形成企業的價值定位。

                           

                          隨著人力資源管理逐漸從機械的提供服務轉變為管理和支撐整體客戶體驗,有些企業開始用新的角度來考量人力資源管理。

                           

                          空中食宿(Airbnb)和Deckers Brands等公司就新創了“首席文化運營官”和“首席用戶體驗運營官”的職位,這都體現出了人力資源的重要意義。2010年,人們創建了外包服務,隨后一家能源企業就聘用了優質人才中心(CoE)的運維主管,以期簡化相關運營,隨后又聘用了人力資源管理分析主管,從而讓企業更富洞察力,并明智地對培訓和學習系統進行資金等投入。

                           

                          飛利浦和雀巢公司則正在對其學習和發展功能進行改革,將其重心轉為“設計學習體驗。”這種轉變不僅改變了學習項目的提供方式,同時也創造了新型的學習環境。

                           

                          澳大利亞聯邦銀行和特斯拉公司則關注于“以用戶為中心的設計”和設計思維,借此在數字化人力資源管理的新規則下,創造新型應用程序,革新員工體驗。很多企業正在轉而采用新型的“植根于業務”的人力資源管理方式,這些組織需要成為其公司的“人力資源管理系統副總裁”。

                           

                          這種轉變包括進行人力資源內部自我管理。其中的改進和領導工作包括:

                           

                          ·         工作輪換計劃,其中包括人力資源部門人員與業務部門人員之間的崗位互換。比如哈里伯頓公司和谷歌現在就會聘用從事過業務工作的人員加入到人力資源部門中來,并且積極安排他們進行崗位輪換,讓他們學到人力資源領域的知識,獲取相應經驗,從而可以向各級領導提供建議。

                          ·         發展內部認證計劃,設立研究小組,分配發展任務,從而挖掘人力資源崗位的高潛力領導者,擴大他們的工作面,為它們增添國際化經驗。聯合健康集團和哈里伯頓公司就采用了類似的方式,用于加速培養人力資源領導者。

                          ·         吸引年輕且更為了解千禧一代的人力資源專家,他們可以準確直觀的理解新一代員工的生活方式、需求和期許。

                           

                          有的首席人力資源官會告訴人力資源主管,要“把時間花在能為公司賺錢的地方”。也有的首席人力資源官會認為,“未來五年內,我們的人力資源專業人士有一半會擁有MBA學位”。這些都表明了人力資源向著再定義和再創新的巨大變革。

                           

                          人力資源是一門專業,也是一項職能,它正處于一個轉折點,并正在加速朝著正確的方向發展。盡管正在發展,但是商業本身正在加速變化之中,2016年人力資源組織必須比以往更快地適應變化。

                           

                           

                          領袖企業的經驗

                           

                          英國電網是英國最大的能源公司,雇員超過14000人。公司為500萬個住宅及商業客戶提供服務,負責英國20%的電力生產。

                           

                          為了優化培訓學習和發展,英國電網引入了一個可持續發展框架,用于培養當前和未來的員工,具體方法是建立一系列業務線學院(BLA),它會為企業的主要職能部門(人力資源、IT、金融和其它職能部門)的所有員工提供專業的教育、個人發展和職業發展建議。首個學院于2014年5月推出,名為人力資源業務線學院。

                           

                          英國電網的人力資源業務線學院由各個職能部門的資深專家提供支持,并由專門的學習和發展團隊進行管理。公司用系統的方法,為超過500名人力資源專業人士建立了課程、評估和職業生涯模型,涵蓋了健康、安全和員工工作環境等各項內容。培訓課程根據英國特許人事和發展協會的資質模型設計,該模型詳細描繪了各類人力資源職位所需的技能。同時,課程也充分考慮了英國電網的特定需求,進行了改良。人力資源業務線學院包括在線學習平臺、數字工具、自我能力評估、職業生涯規劃和正式的培訓項目(例如授課、網絡研討會、閱讀材料和視頻)。公司會安排資深的學習和發展專家幫助課題專家制定學習項目,確保所有的培訓投入都和英國電網的本地業務重點密切相關。

                           

                          英國電網的人力資源業務線學院已經推行了18個月,它已為英國電網節約了大筆的培訓和教育專項投入。這個案例就是新一代人力資源專業項目開始出現的證明。它關注于如何讓人力資源專業人士與時俱進,為他們提供持續的職業指導,鼓勵他們進行合作,使人力資源的職能得以充分發揮,并在協助其他職能部門的同時完善自身,提升技術能力。

                           

                           

                          企業從何入手

                           

                          ·         理解人力資源變革的指令、任務和角色:有些指令內容是新的,有些則是與過去工作相一致的。明白它們的區別,妥善處理。

                          ·         重新思考人力資源結構:企業業務所需的專家和業務伙伴足夠嗎?人力資源中心從服務中心轉為實時操作中心后,能夠實現高效運作嗎?是否明確知道未來人力資源從業者需要哪些技能?

                          ·         技術升級:40%以上的企業正在著手把它們的核心人力資源系統替換為現代的云系統。企業此項推行是否足夠深入?是否正在迅速推行移動端和應用程序端的人力資源管理模式?要不斷地把技術作為提升技能的方法,擺脫傳統人力資源的事務性工作。

                          ·         重新思考人力資源的能力發展:企業應該利用專門定制的發展項目來幫助人力資源專業人員了解自己扮演的新角色,發展自身能力,從而滿足預期的業務增強需求。人力資源部門和業務部門的雙向崗位輪換是實現這一目標的關鍵部分。


                           


                           

                          結語

                           

                          人力資源正處于轉折點。得到高度重視的人力資源團隊正在積極參與到設計思考、制定新的組織和團隊架構以及實現人力資源與業務整合的工作中,并借此樹立了其專業度。然而,不要急于沾沾自喜,而是要不斷審視自身,向自己發問。人力資源是一個令人興奮的工作部門么?營業額下降的原因是否與其他職能部門有關?

                           

                          人力資源組織及其領導者應該為提升新技能進行投入。如果人力資源部門不推動自身發展,獲取所需的技能,新局面就不可能出現。人力資源的未來仰仗于其發展的能力,提高其文化性和參與度的能力,也在于其培養新一代領導者以及利用技術來實現數字人力資源和設計思考的能力。只有這樣,人力資源部門才能夠提升高員工經驗,培養出企業所需的人才。


                           

                          原文作者:Erica Volini, Art Mazor, Frank Schaefer, Akio Tsuchida, &Brett Walsh, 來源dupress.com

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