人力資源服務提供商

                          您當前的位置是:首頁 > 新聞動態 > 行業新聞 > 正文

                          旭輝副總裁葛明:幫助員工和組織成功,你才算成功!
                          發表日期:2018-11-09 13:51:47   

                          人力資源核心

                          特質是先成人后達己

                          在旭輝的高管講堂中,您曾經講過自己在找工作過程中面對眾多的行業,也曾迷茫過,可以跟我們分享一下您為什么選擇做人力資源嗎?

                          最近很流行說一句話,“不忘初心,方得始終”。成人達己,就是我的初心!

                          從復旦畢業的時候,當時流行去外企,我也作為MT加入妮維雅中國;當年招聘了不到10個人,客觀上說表現也非常不錯,半年后第一個被晉升。

                          但是一年后,我毅然選擇離開,去做管理咨詢。因為在這一年時間里,我不斷地思考一個問題:

                          到底什么工作才能讓我開心,為我帶來成就感,真正地激發我的潛能,并能讓我不惜一切代價去完成它!

                          這一點對于每一個人來說至關重要,是最深層次的動機和驅動力,也就是要去發現的初心。

                          絕大多數人更關注做什么和怎么做,卻從未認真思考過為什么做,而初心就是回答為什么做!

                          回過頭來看,我之所以會進入管理咨詢、選擇做人力資源,是偶然也是必然。

                          以前上中學的時候,因為數學成績特別好,也在全國奧數拿過獎,所以經常協助數學老師授課,雖然要付出很多,但是看到同學都在成長和進步還是非常有成就感的。

                          我很早也做過一個職業角色測試,結果顯示我特別像諸葛亮,偏向謀士。所以說跟我當時發現的自己的“初心”特別接近。

                          從那個時候開始,我就堅定地走上了管理咨詢的職業之路,幫助更多企業去發展和成長。直到后來有機會加入龍湖集團,真正意義上進入人力資源行業。

                          其實不管是做管理咨詢還是做人力資源,本質上都是一樣的,都是幫助組織和員工成功!

                          這個“初心”,對您后來在旭輝工作有產生影響嗎?

                          這個是肯定的!干人力資源一定要想清楚,你肯定沒有業務部門那么光鮮,要甘心做幕后英雄,你需要通過幫助別人成功才能給帶來自己的成功。 

                          所以在梳理旭輝人力資源使命的時候,我們下了八字定義,“驅動戰略,成人達己”

                          “驅動戰略”指的是幫助組織實現公司戰略和業務的目標,“成人達己”則要幫助員工和組織成功了,你才算成功。

                          有些公司可能規模很大,但你會發現他們培養出來的人質量很差,沒有別的公司愿意去挖他們的人,這是公司的失敗、更是人力資源的失敗。

                          您剛來的時候,旭輝排名相對靠后,當時在您的面前肯定有非常多的選擇,為何您堅定的選擇加入旭輝?哪一點最吸引你?

                          沒錯,當時確實有很多別的選擇。但我個人看來,人力資源從業者是很特殊的,我們選平臺比業務的人選平臺會更困難。

                          業務部門業績能力更容易體現和可控;但人力資源不一樣,人力資源是需要幫助他人成功,才能成功,屬于間接實現業績。

                          因此人力資源僅僅有過硬的專業是不夠的,你必須得到別人的信任,通過影響力去推動業務成功,只有企業老板和各級中高層管理人員認可你,才能產生價值。

                          因此,我在選擇平臺的時候,著重看兩個方面:

                          第一,看企業創始人的樸素哲學觀念。

                          這個非常重要,我希望企業家能發自內心地認為人才是很重要的,愿意給人才提供更好的平臺,愿意尊重和認可人才,而不是僅僅把他們當成工具,并愿意跟人才一起分享成功。

                          第二,看平臺的基本面。

                          加入旭輝的時候規模還比較小,但這個企業其實很有特色。

                          首先,戰略非常清晰,同時符合行業的發展趨勢,過去的五年,始終聚焦一、二線城市,產品主打主流剛需。

                          其次,企業創始人有理想和追求,2012年確定的五年戰略,明確了2016年實現500億并進入TOP20的戰略目標。

                          最后,不僅僅要實現規模的快速增長,還要在嚴控負債率的同時不斷提升利潤率,三角的財務模型非常均衡可持續!

                          綜合上面兩點,可以幫我做出判斷:一個企業的規模并不是最重要的,最重要的是企業家和平臺。

                          事實也證明我的判斷是正確的。旭輝過去五年的成長得益于企業家不斷的自我突破和清晰的戰略,并且旭輝很均衡,是業內公認的“三好生”,二線房企的領跑者。

                          “五高”人才策略

                          促進企業良性循環

                          旭輝從50億成長到660億,你覺得人力資源在里面充當了什么樣的角色?

                          人力資源很重要的使命,就是要找到撬動點,做好頂層設計,推動整個業務邏輯形成正向循環,進而實現戰略目標。

                          2012年的時候,旭輝的基礎并不是很好,行業內排名也相對靠后,大概是四十多名,到2016年已經排到十六、七名了。

                          企業獲得成功的關鍵是戰略加上戰略執行力。有了清晰、準確的戰略之后,考驗的是企業的戰略執行力,而戰略執行力的打造主要靠人力資源去實現!

                          早在2012年,我們就梳理并制定了“一五”期間的組織和人才戰略,并保證其落地執行。

                          首先從頂層設計出發,制定了“五高”組織和人才戰略,確定詳細的各項衡量標準,然后研討組織、人才、機制和文化四個維度上的關鍵選擇和核心舉措,細化到每一年的實施路徑,以及后續每年的回顧、更新機制。

                          現在回過頭看,五年前制定的各項目標和舉措完成度在90%以上,這是非常難得的!

                           “五高”指的是:高薪酬、高標準、高績效、高關懷、高成長。

                          當一家企業什么都沒有的時候,如何吸引高水平人才實現業績目標,怎么打破死循環?

                          這里面涉及到先有雞還是先有蛋的問題,只有企業先給出高薪酬,吸引行業內優秀的人才過來,才能去實現挑戰性目標。

                          只有不斷引進優秀的人才,才能不斷提升人才的高標準、業務的高標準和管理的高標準,從而產生高績效。

                          在追求高績效的同時,必須要做到高關懷。企業剛開始快速發展的時候,職業經理人生存的土壤還不是那么好,我們必須要扶其上馬送一程,用高度的關懷讓這些精英們活下來,而且要活的越來越好!

                          過去五年,旭輝中高層的成活率非常高,基本在90%以上,這一點是非常重要的。

                          最后要實現高成長,旭輝始終堅持對事的高績效和對人的高關懷,企業的發展有賴于員工的成長,員工實現高成長之后,我們又可以提供更高的薪酬,所以這就形成了一個正向的循環。

                          能具體地分享一下每個層面所采取的舉措嗎?

                          在確定了“五高”戰略選擇之后,我們從四個層面進行分析,確定核心策略和舉措:

                          一、組織層面,我們要做到“兩小兩大,一精一強”。

                          三個關鍵策略分別是:大公司小組織、大業務小總部以及精總部強一線。

                          核心是保持組織的扁平高效以及活力,嚴控總部的人員數量和質量,逐步加大對一線事業部的授權,培育和強化一線事業部的能力,讓其盡快當家自主。

                          總部的人一定要非常精簡,實現660億的時候,總部的人員嚴格控制在了180名左右,一旦總部人多了就一定會出現問題。這些都是一開始你就要想清楚的事情。

                          二、人才層面,我們堅持高標準,選擇了子弟兵+行業精英模式。

                          快速發展的時候主要是外部招聘為主,內部培養為輔,但是同時要逐年加大內部提升的比例,所以我們也要構建和升級校招體系,長期上立足于自己培養。

                          08年旭輝就開始做校園招聘,但當時沒有形成品牌,也缺乏招聘標準,進來的大部分學生潛力不高。

                          直到2012年,推出了我們自己的“旭日生”項目,立足于培養旭輝集團未來的中高層后備,至今已成功招聘了五屆,目前“旭日生”在學校里的口碑跟龍湖“仕官生”、萬科“新動力”已經不相上下。

                          同時,為了滿足業務快速發展需要,我們圍繞行業精英推出了“獵鷹計劃”和“摘星計劃”。

                          “獵鷹計劃”重點針對行業的高層,重點解決我們區域總經理和集團總部高管的人才需求,“摘星計劃”重點針對標桿企業4-8年的MT,解決中層管理人員的需求。

                          在此過程中我們建立了自己的素質模型,明確人才標準,堅持寧缺毋濫。然后建立和完善了人才招聘、評價、盤點、發展和選拔的體系,高效人才供應鏈逐步成型,有利的支撐了旭輝過去五年的快速增長。

                          三、機制層面,優先滿足外部競爭性、逐步解決內部公平性,建立分層分類短中長期相結合的激勵機制。

                          組織快速發展的時候,首先要滿足外部競爭性引進優秀的人才,又必須科學合理的解決新老員工薪酬差異的問題,這要求有選擇和清晰的策略。

                          分配方面要充分體現高績效,獎優罰劣,拉開差距!我們每年的淘汰率高達8-10%,對于達不到要求的,一定要及時調整;而表現優秀的,就要確保高激勵,迅速提拔,確保市場競爭力。

                          四、文化層面,要構建支持組織長期可持續發展和吸引精英人才加入的氛圍。

                          我們需要讓這批精英進入旭輝后,能夠感覺到歸屬感和凝聚力、收獲成就感,就必須為他們打造一個“簡單、公平、陽光、尊重、信任、開放”的文化氛圍,讓大家在旭輝不用考慮一些復雜的人際關系。

                          只要你堅持做正確的事,你可以跟任何人、甚至跟老板PK,且不會有任何不好的后果。只有這樣,他們才能在旭輝快速融入,達到很高的成活率,大家在這個平臺上很開心,可以把所有的注意力都放在“如何把事情做好”。

                          當然這個過程是很艱難的,需要各級管理人員真正去踐行,人力資源當然要沖到前面,成為文化的布道者和衛士,不斷的影響和滲透。就像滾雪球,一開始很難很慢,但一旦趨勢形成,就會越來越快。

                          先做人,后做事

                          用業務的語言溝通

                          人力資源部在很多的企業里都是弱勢部門,您是如何跟領導溝通?如何與相關業務部門協同發揮人力資源部門價值最大化的?

                          這里首先考慮清楚一個事情:你的影響力和地位到底來源于哪里?

                          在一個企業里面,影響力和地位一般來源于兩個方面,第一個方面來自于老板的授權,給予這個職位的影響力,但這是靠不住的;另一個方面,就是來自于自己的個人影響力,這一點更可持續。

                          個人影響力來自于哪里?來自于你能不能給別人產生價值。

                          當別人認識到你能給他帶來巨大的價值,他就會尊重你、認可你,從而信任你,這樣你才有影響力。

                          為什么有些企業里面,人力資源做得越來越邊緣化?那是因為他們把人力資源做成一個非常專業、其他部門都不懂的事情。

                          所以我每次跟人力資源員工溝通,都會提及一個基本道理:企業里面沒有人力資源的問題,只有業務的問題。

                          如果總認為這是人力資源的問題,在專業的豎井里面自嗨,就會越來越邊緣化。

                          人力資源是為了實現業務結果驅動戰略而存在的,所有的問題都是戰略和業務的問題,人力資源只是幫助他們實現的一個方式而已,就跟營銷、財務一樣,都是一種方式。大家在這個層面進行對話的時候,就能達成高度共識。

                          因此我跟我們人力資源的人員講,一定要從業務出發,從業務的挑戰、難點和發展出發,用人力資源的邏輯跟他們互動,搞清楚我們該用怎么樣的組織、人才、機制、文化配合去解決他們的難題。

                          就像購買一臺手機,消費者需要的是一個封裝完成以后的產品,消費者用這個產品的收益是什么,能提升工作效率、提升工作質量等等。但你不能跟消費者講這個手機有幾個模塊、我們是怎么設計的,因為這個是內部專業人員該懂的,而不是消費者該考慮的。

                          一個封裝的產品,是一個傻瓜式的產品,離你的專業越遠越好,離業務和客戶需求越近越好。

                          所以人力資源要想在組織里面建立影響力,獲得地位,總結起來是有以下幾個方面:

                          第一,要給業務部門帶去價值和幫助;

                          第二,了解業務部門的痛點,并用業務的語言跟他們溝通,切實幫他們解決問題;

                          第三,保持自己的原則,必須懂得“先做人后做事”。

                          能不能獲得別人的信賴,就在于本身不喪失原則、不喪失底線。盡管在處理工作上可能會跟業務部門產生爭執,但只要堅持底線和原則,別人會理解你,知道你是對事不對人,而并非是因為欺軟怕硬,或因為人際關系遠近而影響判斷。

                          事實上,當你不斷堅持原則的時候,同時也在累積“信用賬戶”,別人會對你產生信賴。

                          所以這幾個方面你如果都做到了,那我相信你在組織里面一定能獲得足夠的影響力和地位的,影響力和地位從來都是自己掙得,而不是別人給的。

                          “六高”組織策略

                          未來五年實現3000億

                          目前旭輝的業務仍然在不斷發展壯大,面對市場的不斷變化,旭輝人力資源目前有哪些挑戰?有哪些規劃積極應對?

                          旭輝現在面臨的挑戰有很多啊,可以從幾個方面講:

                          一、行業的挑戰。

                          行業現在發展到下半程,增量見頂,行業集中度迅速上升。另外,宏觀調控政策越來越不可琢磨,整體利潤率不斷下降,競爭越來越激烈。

                          二、組織內部的挑戰。

                          旭輝下一個五年戰略目標是實現3000億,從660億到3000億,因此組織的規模正在迅速擴大。

                          這種成長速度對組織管控有著巨大的挑戰和壓力,對我們人才供應鏈挑戰也很大,我們每年可能平均要招聘1200名到1500名新員工,這個難度非常大,同時還要兼顧員工的融入、培養等一系列后續工作。

                          三、機制的挑戰。

                          房地產現階段要如何打造一個利益共同體,實現共創共享?全集團兩三百個項目,如何保證下面的項目總跟總部的想法一致?

                          四、文化的挑戰。

                          單靠管理制度體系已經不行了,我們需要有一個統一的文化。

                          這一方面,我們也做了深刻的思考。比如在梳理二五期間的組織和人力資源的戰略的時候,我們需要支撐目前的這個挑戰和業務的變化,所以從一五期間的“五高”戰略,變成了二五期間的“六高”組織和人才戰略。

                          第一個高,指“高目標”。

                          我們不講高薪酬,因為現在旭輝已經過了那個階段了。我們講高目標,在下一個五年進入房地產行業的前十強,實現3000億,成為全球化的世界500強!

                          唯有高目標才能吸引和凝聚行業內有追求的精英,因為在這個過程中他們能實現自己的職業發展和跨越。

                          我們很難統一人的思想,但是可以統一目標;其實高目標是一個篩選標準!如果你想舒舒服服的工作,不喜歡挑戰,那你就不應來旭輝。

                          第二個高,指“高認同”。

                          同心者同路,有了高目標還遠遠不夠,我們希望加入旭輝的每一位伙伴都發自內心的認同這個高目標,認同旭輝的企業文化,真正實現使命驅動、愿景引領!只有這樣,我們才有可能實現高目標。

                          第三個高,指“高活力”。

                          我們要打造一個高活力的組織,不要官僚、不要諸侯,要靈敏、要簡單、要高效、要能夠自我學習和進化。真正釋放每一個員工的才能,提升各層組織的活力。

                          第四個高,指“高供應”。

                          我們要打造一個高效的人才供應鏈,不斷提升內部人才成長的比例,從而支撐高活力的組織和高認同的文化。

                          第五個高,指“高績效”。

                          旭輝追求的永遠是高績效,我們不僅和目標比,還要與自己的過去比、與競爭對手比,不斷提升自己的各項標準,追求業務精進。

                          第六個高,指“高激勵”。

                          有了高績效,我們就要實施高激勵。激發大家去挑戰更高的目標,旭輝始終強調的是共創共享。

                          “六高”組織和人才策略是支撐二五業務戰略的頂層設計,也是我們二五期間的正向循環。這個循環想清楚了以后,組織、人才、機制、文化方面就有清晰的方向,可以針對性制定可以落地的策略和舉措。

                          人力資源是變革的排頭兵,在推動組織變革的時候,首先自己要變革。從去年開始,我們要從原來的職能制人力資源管理轉向三支柱模式,要變得更加靈活,跟戰略和業務貼得更近。

                          能否請您說說對年輕人力資源從業者的意見或者建議?

                          非常樂意,我非常高興看到越來越多優秀的年輕人從事人力資源工作,我的建議主要有以下幾點:

                          一、必須了解組織戰略和業務。

                          我希望他們能真正去理解這個組織的戰略和業務,HR經理只需精通人力資源專業;

                          要想成為一個HRD,必須精通業務,還要了解業務的邏輯和商業模式;

                          從HRD成長為HRVP,需要對戰略和商業模式有深刻的解讀,這是幾個不同的發展階段。

                          要牢記“組織里面沒有人力資源的問題,只有業務的問題”,所以要跳出人力資源專業范疇理解業務和戰略。人力資源即使專業能力再強,如果對業務沒有幫助,那就是耍流氓,你不可能有地位和價值。

                          二、人力資源的人員一定要有前瞻性。

                          業務的問題我們可以看半年、看一年、或者只看到這個項目;但人力資源至少要看三年,最好看五年。

                          因為人力資源是要跟戰略相關的,你做任何一項舉措,可能要一年、兩年,甚至三年以后才可能見效。

                          這個過程是非常漫長的。培養一個人很慢,改變一個機制很慢,所以要提前3到5年去做。但是短期內又有很多需求,怎么辦呢?一定要平衡好“搭體系”和“擰螺絲”的關系。

                          “搭體系”就是做長遠的規劃和布局,“擰螺絲”就是要找撬動點,短期內見效,建立你的影響力,否則你活不下來。

                          三、心胸開闊,先做人后做事。

                          人力資源的人不能太計較,一定要舍小我,成就大我。

                          我們經常開玩笑說人力資源是拿著賣白菜的錢,操著賣白粉的心。因為你責任很大,做得好了都是業務條線的功勞,做得差了都是人力資源的問題,你一定無法撇清關系的。

                          所以心胸一定要開闊,要先做人后做事,要真的想開,而不是假的想開,否則你在這個職位上會很痛苦。

                          要想站在聚光燈下,那就去做業務,因為人力資源注定身居幕后。而且必須理解,扛得住多大的委屈,就能獲得多大的成長,這是非常重要的認知。

                          六、總結

                          從外企到咨詢,再投身人力資源,葛明一直在堅持自己的初心,并為之努力奮斗。

                          沒有人可以隨隨便便成功,企業也一樣,葛明之所以能成為人力資源界的杰出代表,離不開旭輝的機遇和沉淀。

                          旭輝之所以能成為了行業的黑馬,并且在成長的道路上一路狂奔,也離不開葛明的初心和奮斗。

                          企業和人才永遠是唇齒相依、互相成就的關系。

                          我們堅信企業內部沒有人力資源的問題,只有業務的問題。

                          一名成功的人力資源管理者必然是離業務越近越好,離專業越遠越好——用業務的語言去溝通,用HR的專業去解決問題。人力資源核心

                          特質是先成人后達己

                          在旭輝的高管講堂中,您曾經講過自己在找工作過程中面對眾多的行業,也曾迷茫過,可以跟我們分享一下您為什么選擇做人力資源嗎?

                          最近很流行說一句話,“不忘初心,方得始終”。成人達己,就是我的初心!

                          從復旦畢業的時候,當時流行去外企,我也作為MT加入妮維雅中國;當年招聘了不到10個人,客觀上說表現也非常不錯,半年后第一個被晉升。

                          但是一年后,我毅然選擇離開,去做管理咨詢。因為在這一年時間里,我不斷地思考一個問題:

                          到底什么工作才能讓我開心,為我帶來成就感,真正地激發我的潛能,并能讓我不惜一切代價去完成它!

                          這一點對于每一個人來說至關重要,是最深層次的動機和驅動力,也就是要去發現的初心。

                          絕大多數人更關注做什么和怎么做,卻從未認真思考過為什么做,而初心就是回答為什么做!

                          回過頭來看,我之所以會進入管理咨詢、選擇做人力資源,是偶然也是必然。

                          以前上中學的時候,因為數學成績特別好,也在全國奧數拿過獎,所以經常協助數學老師授課,雖然要付出很多,但是看到同學都在成長和進步還是非常有成就感的。

                          我很早也做過一個職業角色測試,結果顯示我特別像諸葛亮,偏向謀士。所以說跟我當時發現的自己的“初心”特別接近。

                          從那個時候開始,我就堅定地走上了管理咨詢的職業之路,幫助更多企業去發展和成長。直到后來有機會加入龍湖集團,真正意義上進入人力資源行業。

                          其實不管是做管理咨詢還是做人力資源,本質上都是一樣的,都是幫助組織和員工成功!

                          這個“初心”,對您后來在旭輝工作有產生影響嗎?

                          這個是肯定的!干人力資源一定要想清楚,你肯定沒有業務部門那么光鮮,要甘心做幕后英雄,你需要通過幫助別人成功才能給帶來自己的成功。 

                          所以在梳理旭輝人力資源使命的時候,我們下了八字定義,“驅動戰略,成人達己”

                          “驅動戰略”指的是幫助組織實現公司戰略和業務的目標,“成人達己”則要幫助員工和組織成功了,你才算成功。

                          有些公司可能規模很大,但你會發現他們培養出來的人質量很差,沒有別的公司愿意去挖他們的人,這是公司的失敗、更是人力資源的失敗。

                          您剛來的時候,旭輝排名相對靠后,當時在您的面前肯定有非常多的選擇,為何您堅定的選擇加入旭輝?哪一點最吸引你?

                          沒錯,當時確實有很多別的選擇。但我個人看來,人力資源從業者是很特殊的,我們選平臺比業務的人選平臺會更困難。

                          業務部門業績能力更容易體現和可控;但人力資源不一樣,人力資源是需要幫助他人成功,才能成功,屬于間接實現業績。

                          因此人力資源僅僅有過硬的專業是不夠的,你必須得到別人的信任,通過影響力去推動業務成功,只有企業老板和各級中高層管理人員認可你,才能產生價值。

                          因此,我在選擇平臺的時候,著重看兩個方面:

                          第一,看企業創始人的樸素哲學觀念。

                          這個非常重要,我希望企業家能發自內心地認為人才是很重要的,愿意給人才提供更好的平臺,愿意尊重和認可人才,而不是僅僅把他們當成工具,并愿意跟人才一起分享成功。

                          第二,看平臺的基本面。

                          加入旭輝的時候規模還比較小,但這個企業其實很有特色。

                          首先,戰略非常清晰,同時符合行業的發展趨勢,過去的五年,始終聚焦一、二線城市,產品主打主流剛需。

                          其次,企業創始人有理想和追求,2012年確定的五年戰略,明確了2016年實現500億并進入TOP20的戰略目標。

                          最后,不僅僅要實現規模的快速增長,還要在嚴控負債率的同時不斷提升利潤率,三角的財務模型非常均衡可持續!

                          綜合上面兩點,可以幫我做出判斷:一個企業的規模并不是最重要的,最重要的是企業家和平臺。

                          事實也證明我的判斷是正確的。旭輝過去五年的成長得益于企業家不斷的自我突破和清晰的戰略,并且旭輝很均衡,是業內公認的“三好生”,二線房企的領跑者。

                          “五高”人才策略

                          促進企業良性循環

                          旭輝從50億成長到660億,你覺得人力資源在里面充當了什么樣的角色?

                          人力資源很重要的使命,就是要找到撬動點,做好頂層設計,推動整個業務邏輯形成正向循環,進而實現戰略目標。

                          2012年的時候,旭輝的基礎并不是很好,行業內排名也相對靠后,大概是四十多名,到2016年已經排到十六、七名了。

                          企業獲得成功的關鍵是戰略加上戰略執行力。有了清晰、準確的戰略之后,考驗的是企業的戰略執行力,而戰略執行力的打造主要靠人力資源去實現!

                          早在2012年,我們就梳理并制定了“一五”期間的組織和人才戰略,并保證其落地執行。

                          首先從頂層設計出發,制定了“五高”組織和人才戰略,確定詳細的各項衡量標準,然后研討組織、人才、機制和文化四個維度上的關鍵選擇和核心舉措,細化到每一年的實施路徑,以及后續每年的回顧、更新機制。

                          現在回過頭看,五年前制定的各項目標和舉措完成度在90%以上,這是非常難得的!

                           “五高”指的是:高薪酬、高標準、高績效、高關懷、高成長。

                          當一家企業什么都沒有的時候,如何吸引高水平人才實現業績目標,怎么打破死循環?

                          這里面涉及到先有雞還是先有蛋的問題,只有企業先給出高薪酬,吸引行業內優秀的人才過來,才能去實現挑戰性目標。

                          只有不斷引進優秀的人才,才能不斷提升人才的高標準、業務的高標準和管理的高標準,從而產生高績效。

                          在追求高績效的同時,必須要做到高關懷。企業剛開始快速發展的時候,職業經理人生存的土壤還不是那么好,我們必須要扶其上馬送一程,用高度的關懷讓這些精英們活下來,而且要活的越來越好!

                          過去五年,旭輝中高層的成活率非常高,基本在90%以上,這一點是非常重要的。

                          最后要實現高成長,旭輝始終堅持對事的高績效和對人的高關懷,企業的發展有賴于員工的成長,員工實現高成長之后,我們又可以提供更高的薪酬,所以這就形成了一個正向的循環。

                          能具體地分享一下每個層面所采取的舉措嗎?

                          在確定了“五高”戰略選擇之后,我們從四個層面進行分析,確定核心策略和舉措:

                          一、組織層面,我們要做到“兩小兩大,一精一強”。

                          三個關鍵策略分別是:大公司小組織、大業務小總部以及精總部強一線。

                          核心是保持組織的扁平高效以及活力,嚴控總部的人員數量和質量,逐步加大對一線事業部的授權,培育和強化一線事業部的能力,讓其盡快當家自主。

                          總部的人一定要非常精簡,實現660億的時候,總部的人員嚴格控制在了180名左右,一旦總部人多了就一定會出現問題。這些都是一開始你就要想清楚的事情。

                          二、人才層面,我們堅持高標準,選擇了子弟兵+行業精英模式。

                          快速發展的時候主要是外部招聘為主,內部培養為輔,但是同時要逐年加大內部提升的比例,所以我們也要構建和升級校招體系,長期上立足于自己培養。

                          08年旭輝就開始做校園招聘,但當時沒有形成品牌,也缺乏招聘標準,進來的大部分學生潛力不高。

                          直到2012年,推出了我們自己的“旭日生”項目,立足于培養旭輝集團未來的中高層后備,至今已成功招聘了五屆,目前“旭日生”在學校里的口碑跟龍湖“仕官生”、萬科“新動力”已經不相上下。

                          同時,為了滿足業務快速發展需要,我們圍繞行業精英推出了“獵鷹計劃”和“摘星計劃”。

                          “獵鷹計劃”重點針對行業的高層,重點解決我們區域總經理和集團總部高管的人才需求,“摘星計劃”重點針對標桿企業4-8年的MT,解決中層管理人員的需求。

                          在此過程中我們建立了自己的素質模型,明確人才標準,堅持寧缺毋濫。然后建立和完善了人才招聘、評價、盤點、發展和選拔的體系,高效人才供應鏈逐步成型,有利的支撐了旭輝過去五年的快速增長。

                          三、機制層面,優先滿足外部競爭性、逐步解決內部公平性,建立分層分類短中長期相結合的激勵機制。

                          組織快速發展的時候,首先要滿足外部競爭性引進優秀的人才,又必須科學合理的解決新老員工薪酬差異的問題,這要求有選擇和清晰的策略。

                          分配方面要充分體現高績效,獎優罰劣,拉開差距!我們每年的淘汰率高達8-10%,對于達不到要求的,一定要及時調整;而表現優秀的,就要確保高激勵,迅速提拔,確保市場競爭力。

                          四、文化層面,要構建支持組織長期可持續發展和吸引精英人才加入的氛圍。

                          我們需要讓這批精英進入旭輝后,能夠感覺到歸屬感和凝聚力、收獲成就感,就必須為他們打造一個“簡單、公平、陽光、尊重、信任、開放”的文化氛圍,讓大家在旭輝不用考慮一些復雜的人際關系。

                          只要你堅持做正確的事,你可以跟任何人、甚至跟老板PK,且不會有任何不好的后果。只有這樣,他們才能在旭輝快速融入,達到很高的成活率,大家在這個平臺上很開心,可以把所有的注意力都放在“如何把事情做好”。

                          當然這個過程是很艱難的,需要各級管理人員真正去踐行,人力資源當然要沖到前面,成為文化的布道者和衛士,不斷的影響和滲透。就像滾雪球,一開始很難很慢,但一旦趨勢形成,就會越來越快。

                          先做人,后做事

                          用業務的語言溝通

                          人力資源部在很多的企業里都是弱勢部門,您是如何跟領導溝通?如何與相關業務部門協同發揮人力資源部門價值最大化的?

                          這里首先考慮清楚一個事情:你的影響力和地位到底來源于哪里?

                          在一個企業里面,影響力和地位一般來源于兩個方面,第一個方面來自于老板的授權,給予這個職位的影響力,但這是靠不住的;另一個方面,就是來自于自己的個人影響力,這一點更可持續。

                          個人影響力來自于哪里?來自于你能不能給別人產生價值。

                          當別人認識到你能給他帶來巨大的價值,他就會尊重你、認可你,從而信任你,這樣你才有影響力。

                          為什么有些企業里面,人力資源做得越來越邊緣化?那是因為他們把人力資源做成一個非常專業、其他部門都不懂的事情。

                          所以我每次跟人力資源員工溝通,都會提及一個基本道理:企業里面沒有人力資源的問題,只有業務的問題。

                          如果總認為這是人力資源的問題,在專業的豎井里面自嗨,就會越來越邊緣化。

                          人力資源是為了實現業務結果驅動戰略而存在的,所有的問題都是戰略和業務的問題,人力資源只是幫助他們實現的一個方式而已,就跟營銷、財務一樣,都是一種方式。大家在這個層面進行對話的時候,就能達成高度共識。

                          因此我跟我們人力資源的人員講,一定要從業務出發,從業務的挑戰、難點和發展出發,用人力資源的邏輯跟他們互動,搞清楚我們該用怎么樣的組織、人才、機制、文化配合去解決他們的難題。

                          就像購買一臺手機,消費者需要的是一個封裝完成以后的產品,消費者用這個產品的收益是什么,能提升工作效率、提升工作質量等等。但你不能跟消費者講這個手機有幾個模塊、我們是怎么設計的,因為這個是內部專業人員該懂的,而不是消費者該考慮的。

                          一個封裝的產品,是一個傻瓜式的產品,離你的專業越遠越好,離業務和客戶需求越近越好。

                          所以人力資源要想在組織里面建立影響力,獲得地位,總結起來是有以下幾個方面:

                          第一,要給業務部門帶去價值和幫助;

                          第二,了解業務部門的痛點,并用業務的語言跟他們溝通,切實幫他們解決問題;

                          第三,保持自己的原則,必須懂得“先做人后做事”。

                          能不能獲得別人的信賴,就在于本身不喪失原則、不喪失底線。盡管在處理工作上可能會跟業務部門產生爭執,但只要堅持底線和原則,別人會理解你,知道你是對事不對人,而并非是因為欺軟怕硬,或因為人際關系遠近而影響判斷。

                          事實上,當你不斷堅持原則的時候,同時也在累積“信用賬戶”,別人會對你產生信賴。

                          所以這幾個方面你如果都做到了,那我相信你在組織里面一定能獲得足夠的影響力和地位的,影響力和地位從來都是自己掙得,而不是別人給的。

                          “六高”組織策略

                          未來五年實現3000億

                          目前旭輝的業務仍然在不斷發展壯大,面對市場的不斷變化,旭輝人力資源目前有哪些挑戰?有哪些規劃積極應對?

                          旭輝現在面臨的挑戰有很多啊,可以從幾個方面講:

                          一、行業的挑戰。

                          行業現在發展到下半程,增量見頂,行業集中度迅速上升。另外,宏觀調控政策越來越不可琢磨,整體利潤率不斷下降,競爭越來越激烈。

                          二、組織內部的挑戰。

                          旭輝下一個五年戰略目標是實現3000億,從660億到3000億,因此組織的規模正在迅速擴大。

                          這種成長速度對組織管控有著巨大的挑戰和壓力,對我們人才供應鏈挑戰也很大,我們每年可能平均要招聘1200名到1500名新員工,這個難度非常大,同時還要兼顧員工的融入、培養等一系列后續工作。

                          三、機制的挑戰。

                          房地產現階段要如何打造一個利益共同體,實現共創共享?全集團兩三百個項目,如何保證下面的項目總跟總部的想法一致?

                          四、文化的挑戰。

                          單靠管理制度體系已經不行了,我們需要有一個統一的文化。

                          這一方面,我們也做了深刻的思考。比如在梳理二五期間的組織和人力資源的戰略的時候,我們需要支撐目前的這個挑戰和業務的變化,所以從一五期間的“五高”戰略,變成了二五期間的“六高”組織和人才戰略。

                          第一個高,指“高目標”。

                          我們不講高薪酬,因為現在旭輝已經過了那個階段了。我們講高目標,在下一個五年進入房地產行業的前十強,實現3000億,成為全球化的世界500強!

                          唯有高目標才能吸引和凝聚行業內有追求的精英,因為在這個過程中他們能實現自己的職業發展和跨越。

                          我們很難統一人的思想,但是可以統一目標;其實高目標是一個篩選標準!如果你想舒舒服服的工作,不喜歡挑戰,那你就不應來旭輝。

                          第二個高,指“高認同”。

                          同心者同路,有了高目標還遠遠不夠,我們希望加入旭輝的每一位伙伴都發自內心的認同這個高目標,認同旭輝的企業文化,真正實現使命驅動、愿景引領!只有這樣,我們才有可能實現高目標。

                          第三個高,指“高活力”。

                          我們要打造一個高活力的組織,不要官僚、不要諸侯,要靈敏、要簡單、要高效、要能夠自我學習和進化。真正釋放每一個員工的才能,提升各層組織的活力。

                          第四個高,指“高供應”。

                          我們要打造一個高效的人才供應鏈,不斷提升內部人才成長的比例,從而支撐高活力的組織和高認同的文化。

                          第五個高,指“高績效”。

                          旭輝追求的永遠是高績效,我們不僅和目標比,還要與自己的過去比、與競爭對手比,不斷提升自己的各項標準,追求業務精進。

                          第六個高,指“高激勵”。

                          有了高績效,我們就要實施高激勵。激發大家去挑戰更高的目標,旭輝始終強調的是共創共享。

                          “六高”組織和人才策略是支撐二五業務戰略的頂層設計,也是我們二五期間的正向循環。這個循環想清楚了以后,組織、人才、機制、文化方面就有清晰的方向,可以針對性制定可以落地的策略和舉措。

                          人力資源是變革的排頭兵,在推動組織變革的時候,首先自己要變革。從去年開始,我們要從原來的職能制人力資源管理轉向三支柱模式,要變得更加靈活,跟戰略和業務貼得更近。

                          能否請您說說對年輕人力資源從業者的意見或者建議?

                          非常樂意,我非常高興看到越來越多優秀的年輕人從事人力資源工作,我的建議主要有以下幾點:

                          一、必須了解組織戰略和業務。

                          我希望他們能真正去理解這個組織的戰略和業務,HR經理只需精通人力資源專業;

                          要想成為一個HRD,必須精通業務,還要了解業務的邏輯和商業模式;

                          從HRD成長為HRVP,需要對戰略和商業模式有深刻的解讀,這是幾個不同的發展階段。

                          要牢記“組織里面沒有人力資源的問題,只有業務的問題”,所以要跳出人力資源專業范疇理解業務和戰略。人力資源即使專業能力再強,如果對業務沒有幫助,那就是耍流氓,你不可能有地位和價值。

                          二、人力資源的人員一定要有前瞻性。

                          業務的問題我們可以看半年、看一年、或者只看到這個項目;但人力資源至少要看三年,最好看五年。

                          因為人力資源是要跟戰略相關的,你做任何一項舉措,可能要一年、兩年,甚至三年以后才可能見效。

                          這個過程是非常漫長的。培養一個人很慢,改變一個機制很慢,所以要提前3到5年去做。但是短期內又有很多需求,怎么辦呢?一定要平衡好“搭體系”和“擰螺絲”的關系。

                          “搭體系”就是做長遠的規劃和布局,“擰螺絲”就是要找撬動點,短期內見效,建立你的影響力,否則你活不下來。

                          三、心胸開闊,先做人后做事。

                          人力資源的人不能太計較,一定要舍小我,成就大我。

                          我們經常開玩笑說人力資源是拿著賣白菜的錢,操著賣白粉的心。因為你責任很大,做得好了都是業務條線的功勞,做得差了都是人力資源的問題,你一定無法撇清關系的。

                          所以心胸一定要開闊,要先做人后做事,要真的想開,而不是假的想開,否則你在這個職位上會很痛苦。

                          要想站在聚光燈下,那就去做業務,因為人力資源注定身居幕后。而且必須理解,扛得住多大的委屈,就能獲得多大的成長,這是非常重要的認知。

                          六、總結

                          從外企到咨詢,再投身人力資源,葛明一直在堅持自己的初心,并為之努力奮斗。

                          沒有人可以隨隨便便成功,企業也一樣,葛明之所以能成為人力資源界的杰出代表,離不開旭輝的機遇和沉淀。

                          旭輝之所以能成為了行業的黑馬,并且在成長的道路上一路狂奔,也離不開葛明的初心和奮斗。

                          企業和人才永遠是唇齒相依、互相成就的關系。

                          我們堅信企業內部沒有人力資源的問題,只有業務的問題。

                          一名成功的人力資源管理者必然是離業務越近越好,離專業越遠越好——用業務的語言去溝通,用HR的專業去解決問題。人力資源核心

                          特質是先成人后達己

                          在旭輝的高管講堂中,您曾經講過自己在找工作過程中面對眾多的行業,也曾迷茫過,可以跟我們分享一下您為什么選擇做人力資源嗎?

                          最近很流行說一句話,“不忘初心,方得始終”。成人達己,就是我的初心!

                          從復旦畢業的時候,當時流行去外企,我也作為MT加入妮維雅中國;當年招聘了不到10個人,客觀上說表現也非常不錯,半年后第一個被晉升。

                          但是一年后,我毅然選擇離開,去做管理咨詢。因為在這一年時間里,我不斷地思考一個問題:

                          到底什么工作才能讓我開心,為我帶來成就感,真正地激發我的潛能,并能讓我不惜一切代價去完成它!

                          這一點對于每一個人來說至關重要,是最深層次的動機和驅動力,也就是要去發現的初心。

                          絕大多數人更關注做什么和怎么做,卻從未認真思考過為什么做,而初心就是回答為什么做!

                          回過頭來看,我之所以會進入管理咨詢、選擇做人力資源,是偶然也是必然。

                          以前上中學的時候,因為數學成績特別好,也在全國奧數拿過獎,所以經常協助數學老師授課,雖然要付出很多,但是看到同學都在成長和進步還是非常有成就感的。

                          我很早也做過一個職業角色測試,結果顯示我特別像諸葛亮,偏向謀士。所以說跟我當時發現的自己的“初心”特別接近。

                          從那個時候開始,我就堅定地走上了管理咨詢的職業之路,幫助更多企業去發展和成長。直到后來有機會加入龍湖集團,真正意義上進入人力資源行業。

                          其實不管是做管理咨詢還是做人力資源,本質上都是一樣的,都是幫助組織和員工成功!

                          這個“初心”,對您后來在旭輝工作有產生影響嗎?

                          這個是肯定的!干人力資源一定要想清楚,你肯定沒有業務部門那么光鮮,要甘心做幕后英雄,你需要通過幫助別人成功才能給帶來自己的成功。 

                          所以在梳理旭輝人力資源使命的時候,我們下了八字定義,“驅動戰略,成人達己”

                          “驅動戰略”指的是幫助組織實現公司戰略和業務的目標,“成人達己”則要幫助員工和組織成功了,你才算成功。

                          有些公司可能規模很大,但你會發現他們培養出來的人質量很差,沒有別的公司愿意去挖他們的人,這是公司的失敗、更是人力資源的失敗。

                          您剛來的時候,旭輝排名相對靠后,當時在您的面前肯定有非常多的選擇,為何您堅定的選擇加入旭輝?哪一點最吸引你?

                          沒錯,當時確實有很多別的選擇。但我個人看來,人力資源從業者是很特殊的,我們選平臺比業務的人選平臺會更困難。

                          業務部門業績能力更容易體現和可控;但人力資源不一樣,人力資源是需要幫助他人成功,才能成功,屬于間接實現業績。

                          因此人力資源僅僅有過硬的專業是不夠的,你必須得到別人的信任,通過影響力去推動業務成功,只有企業老板和各級中高層管理人員認可你,才能產生價值。

                          因此,我在選擇平臺的時候,著重看兩個方面:

                          第一,看企業創始人的樸素哲學觀念。

                          這個非常重要,我希望企業家能發自內心地認為人才是很重要的,愿意給人才提供更好的平臺,愿意尊重和認可人才,而不是僅僅把他們當成工具,并愿意跟人才一起分享成功。

                          第二,看平臺的基本面。

                          加入旭輝的時候規模還比較小,但這個企業其實很有特色。

                          首先,戰略非常清晰,同時符合行業的發展趨勢,過去的五年,始終聚焦一、二線城市,產品主打主流剛需。

                          其次,企業創始人有理想和追求,2012年確定的五年戰略,明確了2016年實現500億并進入TOP20的戰略目標。

                          最后,不僅僅要實現規模的快速增長,還要在嚴控負債率的同時不斷提升利潤率,三角的財務模型非常均衡可持續!

                          綜合上面兩點,可以幫我做出判斷:一個企業的規模并不是最重要的,最重要的是企業家和平臺。

                          事實也證明我的判斷是正確的。旭輝過去五年的成長得益于企業家不斷的自我突破和清晰的戰略,并且旭輝很均衡,是業內公認的“三好生”,二線房企的領跑者。

                          “五高”人才策略

                          促進企業良性循環

                          旭輝從50億成長到660億,你覺得人力資源在里面充當了什么樣的角色?

                          人力資源很重要的使命,就是要找到撬動點,做好頂層設計,推動整個業務邏輯形成正向循環,進而實現戰略目標。

                          2012年的時候,旭輝的基礎并不是很好,行業內排名也相對靠后,大概是四十多名,到2016年已經排到十六、七名了。

                          企業獲得成功的關鍵是戰略加上戰略執行力。有了清晰、準確的戰略之后,考驗的是企業的戰略執行力,而戰略執行力的打造主要靠人力資源去實現!

                          早在2012年,我們就梳理并制定了“一五”期間的組織和人才戰略,并保證其落地執行。

                          首先從頂層設計出發,制定了“五高”組織和人才戰略,確定詳細的各項衡量標準,然后研討組織、人才、機制和文化四個維度上的關鍵選擇和核心舉措,細化到每一年的實施路徑,以及后續每年的回顧、更新機制。

                          現在回過頭看,五年前制定的各項目標和舉措完成度在90%以上,這是非常難得的!

                           “五高”指的是:高薪酬、高標準、高績效、高關懷、高成長。

                          當一家企業什么都沒有的時候,如何吸引高水平人才實現業績目標,怎么打破死循環?

                          這里面涉及到先有雞還是先有蛋的問題,只有企業先給出高薪酬,吸引行業內優秀的人才過來,才能去實現挑戰性目標。

                          只有不斷引進優秀的人才,才能不斷提升人才的高標準、業務的高標準和管理的高標準,從而產生高績效。

                          在追求高績效的同時,必須要做到高關懷。企業剛開始快速發展的時候,職業經理人生存的土壤還不是那么好,我們必須要扶其上馬送一程,用高度的關懷讓這些精英們活下來,而且要活的越來越好!

                          過去五年,旭輝中高層的成活率非常高,基本在90%以上,這一點是非常重要的。

                          最后要實現高成長,旭輝始終堅持對事的高績效和對人的高關懷,企業的發展有賴于員工的成長,員工實現高成長之后,我們又可以提供更高的薪酬,所以這就形成了一個正向的循環。

                          能具體地分享一下每個層面所采取的舉措嗎?

                          在確定了“五高”戰略選擇之后,我們從四個層面進行分析,確定核心策略和舉措:

                          一、組織層面,我們要做到“兩小兩大,一精一強”。

                          三個關鍵策略分別是:大公司小組織、大業務小總部以及精總部強一線。

                          核心是保持組織的扁平高效以及活力,嚴控總部的人員數量和質量,逐步加大對一線事業部的授權,培育和強化一線事業部的能力,讓其盡快當家自主。

                          總部的人一定要非常精簡,實現660億的時候,總部的人員嚴格控制在了180名左右,一旦總部人多了就一定會出現問題。這些都是一開始你就要想清楚的事情。

                          二、人才層面,我們堅持高標準,選擇了子弟兵+行業精英模式。

                          快速發展的時候主要是外部招聘為主,內部培養為輔,但是同時要逐年加大內部提升的比例,所以我們也要構建和升級校招體系,長期上立足于自己培養。

                          08年旭輝就開始做校園招聘,但當時沒有形成品牌,也缺乏招聘標準,進來的大部分學生潛力不高。

                          直到2012年,推出了我們自己的“旭日生”項目,立足于培養旭輝集團未來的中高層后備,至今已成功招聘了五屆,目前“旭日生”在學校里的口碑跟龍湖“仕官生”、萬科“新動力”已經不相上下。

                          同時,為了滿足業務快速發展需要,我們圍繞行業精英推出了“獵鷹計劃”和“摘星計劃”。

                          “獵鷹計劃”重點針對行業的高層,重點解決我們區域總經理和集團總部高管的人才需求,“摘星計劃”重點針對標桿企業4-8年的MT,解決中層管理人員的需求。

                          在此過程中我們建立了自己的素質模型,明確人才標準,堅持寧缺毋濫。然后建立和完善了人才招聘、評價、盤點、發展和選拔的體系,高效人才供應鏈逐步成型,有利的支撐了旭輝過去五年的快速增長。

                          三、機制層面,優先滿足外部競爭性、逐步解決內部公平性,建立分層分類短中長期相結合的激勵機制。

                          組織快速發展的時候,首先要滿足外部競爭性引進優秀的人才,又必須科學合理的解決新老員工薪酬差異的問題,這要求有選擇和清晰的策略。

                          分配方面要充分體現高績效,獎優罰劣,拉開差距!我們每年的淘汰率高達8-10%,對于達不到要求的,一定要及時調整;而表現優秀的,就要確保高激勵,迅速提拔,確保市場競爭力。

                          四、文化層面,要構建支持組織長期可持續發展和吸引精英人才加入的氛圍。

                          我們需要讓這批精英進入旭輝后,能夠感覺到歸屬感和凝聚力、收獲成就感,就必須為他們打造一個“簡單、公平、陽光、尊重、信任、開放”的文化氛圍,讓大家在旭輝不用考慮一些復雜的人際關系。

                          只要你堅持做正確的事,你可以跟任何人、甚至跟老板PK,且不會有任何不好的后果。只有這樣,他們才能在旭輝快速融入,達到很高的成活率,大家在這個平臺上很開心,可以把所有的注意力都放在“如何把事情做好”。

                          當然這個過程是很艱難的,需要各級管理人員真正去踐行,人力資源當然要沖到前面,成為文化的布道者和衛士,不斷的影響和滲透。就像滾雪球,一開始很難很慢,但一旦趨勢形成,就會越來越快。

                          先做人,后做事

                          用業務的語言溝通

                          人力資源部在很多的企業里都是弱勢部門,您是如何跟領導溝通?如何與相關業務部門協同發揮人力資源部門價值最大化的?

                          這里首先考慮清楚一個事情:你的影響力和地位到底來源于哪里?

                          在一個企業里面,影響力和地位一般來源于兩個方面,第一個方面來自于老板的授權,給予這個職位的影響力,但這是靠不住的;另一個方面,就是來自于自己的個人影響力,這一點更可持續。

                          個人影響力來自于哪里?來自于你能不能給別人產生價值。

                          當別人認識到你能給他帶來巨大的價值,他就會尊重你、認可你,從而信任你,這樣你才有影響力。

                          為什么有些企業里面,人力資源做得越來越邊緣化?那是因為他們把人力資源做成一個非常專業、其他部門都不懂的事情。

                          所以我每次跟人力資源員工溝通,都會提及一個基本道理:企業里面沒有人力資源的問題,只有業務的問題。

                          如果總認為這是人力資源的問題,在專業的豎井里面自嗨,就會越來越邊緣化。

                          人力資源是為了實現業務結果驅動戰略而存在的,所有的問題都是戰略和業務的問題,人力資源只是幫助他們實現的一個方式而已,就跟營銷、財務一樣,都是一種方式。大家在這個層面進行對話的時候,就能達成高度共識。

                          因此我跟我們人力資源的人員講,一定要從業務出發,從業務的挑戰、難點和發展出發,用人力資源的邏輯跟他們互動,搞清楚我們該用怎么樣的組織、人才、機制、文化配合去解決他們的難題。

                          就像購買一臺手機,消費者需要的是一個封裝完成以后的產品,消費者用這個產品的收益是什么,能提升工作效率、提升工作質量等等。但你不能跟消費者講這個手機有幾個模塊、我們是怎么設計的,因為這個是內部專業人員該懂的,而不是消費者該考慮的。

                          一個封裝的產品,是一個傻瓜式的產品,離你的專業越遠越好,離業務和客戶需求越近越好。

                          所以人力資源要想在組織里面建立影響力,獲得地位,總結起來是有以下幾個方面:

                          第一,要給業務部門帶去價值和幫助;

                          第二,了解業務部門的痛點,并用業務的語言跟他們溝通,切實幫他們解決問題;

                          第三,保持自己的原則,必須懂得“先做人后做事”。

                          能不能獲得別人的信賴,就在于本身不喪失原則、不喪失底線。盡管在處理工作上可能會跟業務部門產生爭執,但只要堅持底線和原則,別人會理解你,知道你是對事不對人,而并非是因為欺軟怕硬,或因為人際關系遠近而影響判斷。

                          事實上,當你不斷堅持原則的時候,同時也在累積“信用賬戶”,別人會對你產生信賴。

                          所以這幾個方面你如果都做到了,那我相信你在組織里面一定能獲得足夠的影響力和地位的,影響力和地位從來都是自己掙得,而不是別人給的。

                          “六高”組織策略

                          未來五年實現3000億

                          目前旭輝的業務仍然在不斷發展壯大,面對市場的不斷變化,旭輝人力資源目前有哪些挑戰?有哪些規劃積極應對?

                          旭輝現在面臨的挑戰有很多啊,可以從幾個方面講:

                          一、行業的挑戰。

                          行業現在發展到下半程,增量見頂,行業集中度迅速上升。另外,宏觀調控政策越來越不可琢磨,整體利潤率不斷下降,競爭越來越激烈。

                          二、組織內部的挑戰。

                          旭輝下一個五年戰略目標是實現3000億,從660億到3000億,因此組織的規模正在迅速擴大。

                          這種成長速度對組織管控有著巨大的挑戰和壓力,對我們人才供應鏈挑戰也很大,我們每年可能平均要招聘1200名到1500名新員工,這個難度非常大,同時還要兼顧員工的融入、培養等一系列后續工作。

                          三、機制的挑戰。

                          房地產現階段要如何打造一個利益共同體,實現共創共享?全集團兩三百個項目,如何保證下面的項目總跟總部的想法一致?

                          四、文化的挑戰。

                          單靠管理制度體系已經不行了,我們需要有一個統一的文化。

                          這一方面,我們也做了深刻的思考。比如在梳理二五期間的組織和人力資源的戰略的時候,我們需要支撐目前的這個挑戰和業務的變化,所以從一五期間的“五高”戰略,變成了二五期間的“六高”組織和人才戰略。

                          第一個高,指“高目標”。

                          我們不講高薪酬,因為現在旭輝已經過了那個階段了。我們講高目標,在下一個五年進入房地產行業的前十強,實現3000億,成為全球化的世界500強!

                          唯有高目標才能吸引和凝聚行業內有追求的精英,因為在這個過程中他們能實現自己的職業發展和跨越。

                          我們很難統一人的思想,但是可以統一目標;其實高目標是一個篩選標準!如果你想舒舒服服的工作,不喜歡挑戰,那你就不應來旭輝。

                          第二個高,指“高認同”。

                          同心者同路,有了高目標還遠遠不夠,我們希望加入旭輝的每一位伙伴都發自內心的認同這個高目標,認同旭輝的企業文化,真正實現使命驅動、愿景引領!只有這樣,我們才有可能實現高目標。

                          第三個高,指“高活力”。

                          我們要打造一個高活力的組織,不要官僚、不要諸侯,要靈敏、要簡單、要高效、要能夠自我學習和進化。真正釋放每一個員工的才能,提升各層組織的活力。

                          第四個高,指“高供應”。

                          我們要打造一個高效的人才供應鏈,不斷提升內部人才成長的比例,從而支撐高活力的組織和高認同的文化。

                          第五個高,指“高績效”。

                          旭輝追求的永遠是高績效,我們不僅和目標比,還要與自己的過去比、與競爭對手比,不斷提升自己的各項標準,追求業務精進。

                          第六個高,指“高激勵”。

                          有了高績效,我們就要實施高激勵。激發大家去挑戰更高的目標,旭輝始終強調的是共創共享。

                          “六高”組織和人才策略是支撐二五業務戰略的頂層設計,也是我們二五期間的正向循環。這個循環想清楚了以后,組織、人才、機制、文化方面就有清晰的方向,可以針對性制定可以落地的策略和舉措。

                          人力資源是變革的排頭兵,在推動組織變革的時候,首先自己要變革。從去年開始,我們要從原來的職能制人力資源管理轉向三支柱模式,要變得更加靈活,跟戰略和業務貼得更近。

                          能否請您說說對年輕人力資源從業者的意見或者建議?

                          非常樂意,我非常高興看到越來越多優秀的年輕人從事人力資源工作,我的建議主要有以下幾點:

                          一、必須了解組織戰略和業務。

                          我希望他們能真正去理解這個組織的戰略和業務,HR經理只需精通人力資源專業;

                          要想成為一個HRD,必須精通業務,還要了解業務的邏輯和商業模式;

                          從HRD成長為HRVP,需要對戰略和商業模式有深刻的解讀,這是幾個不同的發展階段。

                          要牢記“組織里面沒有人力資源的問題,只有業務的問題”,所以要跳出人力資源專業范疇理解業務和戰略。人力資源即使專業能力再強,如果對業務沒有幫助,那就是耍流氓,你不可能有地位和價值。

                          二、人力資源的人員一定要有前瞻性。

                          業務的問題我們可以看半年、看一年、或者只看到這個項目;但人力資源至少要看三年,最好看五年。

                          因為人力資源是要跟戰略相關的,你做任何一項舉措,可能要一年、兩年,甚至三年以后才可能見效。

                          這個過程是非常漫長的。培養一個人很慢,改變一個機制很慢,所以要提前3到5年去做。但是短期內又有很多需求,怎么辦呢?一定要平衡好“搭體系”和“擰螺絲”的關系。

                          “搭體系”就是做長遠的規劃和布局,“擰螺絲”就是要找撬動點,短期內見效,建立你的影響力,否則你活不下來。

                          三、心胸開闊,先做人后做事。

                          人力資源的人不能太計較,一定要舍小我,成就大我。

                          我們經常開玩笑說人力資源是拿著賣白菜的錢,操著賣白粉的心。因為你責任很大,做得好了都是業務條線的功勞,做得差了都是人力資源的問題,你一定無法撇清關系的。

                          所以心胸一定要開闊,要先做人后做事,要真的想開,而不是假的想開,否則你在這個職位上會很痛苦。

                          要想站在聚光燈下,那就去做業務,因為人力資源注定身居幕后。而且必須理解,扛得住多大的委屈,就能獲得多大的成長,這是非常重要的認知。

                          六、總結

                          從外企到咨詢,再投身人力資源,葛明一直在堅持自己的初心,并為之努力奮斗。

                          沒有人可以隨隨便便成功,企業也一樣,葛明之所以能成為人力資源界的杰出代表,離不開旭輝的機遇和沉淀。

                          旭輝之所以能成為了行業的黑馬,并且在成長的道路上一路狂奔,也離不開葛明的初心和奮斗。

                          企業和人才永遠是唇齒相依、互相成就的關系。

                          我們堅信企業內部沒有人力資源的問題,只有業務的問題。

                          一名成功的人力資源管理者必然是離業務越近越好,離專業越遠越好——用業務的語言去溝通,用HR的專業去解決問題。

                          新聞動態

                          青青热久免费精品视频在线播放