人力資源服務提供商

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                          萬科解凍:HR如何成為管理層的戰略合作伙伴?
                          發表日期:2018-08-15 09:56:50   

                                                                  

                          地產行業,人力從業者眾,優秀者亦多,但若論領袖級人物,筆者心中首推兩人,一是解凍,他陪伴了萬科的成長;二是房晟陶,他引領了龍湖的崛起。

                          既然要寫人物志,便從兩位前輩開始。

                          第一期我們先談解凍。簡單介紹一下,解凍在萬科從人力資源基層開始,做了17年人力,期間又分管了物業、客戶服務、信息和流程、總裁辦,現任萬科黨委書記兼監事會主席。

                          一個HR如何走到集團核心高管層?萬科的人力資源為什么受重視?一切的一切,讓我們從解凍進萬科說起。

                                                                    

                          一、果斷選擇萬科

                          1992年,解凍加入了萬科,做人事的基礎外勤工作。而在此之前,他已經是RGB(創維前身)的二把手。

                          當時為什么選擇了萬科?

                          喜歡,萬科是一家有理想的企業。

                          來到萬科我是從普通員工做起的,當時我在RGB是總經理助理,單位配的兩房一廳,來到萬科,只能住一個房間的單身公寓,這個落差是很大的,結婚時買的很時髦的一長兩短的沙發,因為放不下,只好送人。

                          但即使如此,我仍然堅定地認為萬科是一家好公司,放到今天來看,更加慶幸自己當初的選擇。

                          敢于做這樣的選擇并不容易,絕大多數人都不愿從基層再做起。您加入萬科時團隊多少人?

                          300多人,營業額6000多萬。當時還是5個支柱行業,工業、文化、地產等,比如怡寶,比如萬佳百貨,當年都是萬科的產業之一。

                          那還是萬科發展較早的時期,您之前沒有做過HR,當時為什么會加入萬科做人力工作呢?

                          這個說法不準確,我之前在RGB已經做到總助,HR工作肯定要管,而且我參與了公司的組建,工廠工人幾乎都是我招的。

                          在RGB我嘗試過工程師,嘗試過銷售等崗位,最后發現還是比較喜歡與人相關的管理工作,所以堅定在了人力的方向上。

                          剛進萬科時做的是人力的哪塊工作?

                          給大家辦邊防證、調工調干、戶口、暫住證、組織關系等,屬于小工嘛。我還記得當時上班要帶多一件襯衣,因為經常騎自行車跑外勤,容易出汗,而辦公室空調比較足,不及時換衣服的話,容易感冒。

                          有新員工跟我抱怨一些基礎性的工作,我說我就是從這類活開始干起的,你可以把一個平凡的工作干出不平凡的價值,在這個過程當中,有很多東西可以去改進,比上一任做得好,大家就會認可你。

                          二、知遇好領導

                          1995年的時候,萬科例行調加薪。解凍做完方案后跟王石匯報,王聽完拿起筆就簽,一字未看,把解凍驚呆了。

                          調薪在任何一個企業,都是很大的事。解凍說,您都不看一下???

                          “我不是問過你了?你說沒問題我就簽字。”王石回道。

                          除了地產黃金時期和萬科這個平臺,還有什么是在您成長中助力極大的?

                          王石。剛進萬科的時候,他給了我很大幫助。

                          昨天張國維談了一篇文章說企業家要從交易型企業家轉變為管理型企業家,他認為王石是成功地完成了這個過程,我認為很正確。

                          王石當年做生意的過程中,他一邊在做生意,一邊在尋找他認可的人。選好人后,他是手把手地教的。

                          我在RGB已經做到二把手,可在王石面前依然時常感到沮喪,因為在我的專業領域,很多問題我都沒他考慮得仔細、周到,尤其是在戰略的高度上。

                          當培養到一定程度的時候,王石是完全放手的,放權非常充分。

                          王石說他就做三件事:第一,決定這件事做不做;第二,決定這件事誰去做;第三,選好人后,承擔用錯人的責任。

                          那次調薪我印象非常深刻,他對我說我說沒問題他就簽字。這個事對我觸動很大,領導能給予我這樣的信任,我唯有更加地自律,更加嚴格地要求自己,以回報領導的信任。

                          很多人說王石很瀟灑,這是不準確的。因為事物有其背后深層次的原因,這是在前面努力鋪墊后結的果,種因才能得果。

                          尤其是在90年代,當時公司下班最晚的3個人,我因為工作原因每天要工作14、15個小時,算一個,剩下的兩個就是王石和他的司機。

                          三、“海盜”補工程短板

                          2000年,為了快速彌補工程質量方面的短板,萬科開始大規模地從中海挖走骨干。此前,萬科走的都是內部培養路線,從海盜計劃開始,萬科才有了空降。

                          對于海盜計劃,萬科內部反應非常激烈,最高層的層面都有了分歧。管理層溝通時,解凍說“我最看重的萬科文化之一,就是開放。別人來,是認同我們,又能幫我們彌補短板,何樂而不為?”。

                          討論異常激烈,解凍甚至說出了“如果這家公司失去了開放性,那我呆得也沒意思”的話。所幸,最終在關鍵點上,大家還是達成了一致。

                          當時壓力大嗎?

                          壓力很大,但最大的壓力不是來自于內部,而是來自于工程質量短板的壓力,來自于我們永遠保持對人的尊重,始終要對客戶好的文化價值觀的壓力。

                          必須要快速地彌補工程短板這個問題,交付最好的產品給客戶,這才是我們面臨的最大壓力。

                          大家一直好奇海盜那年到底挖了中海多少人?

                          一年時間挖了56個,那一年,每天晚上我都沒在家里呆著。

                          講個有趣的事,一開始請這幫人都是在街上的咖啡廳見面,當時星巴克還沒進來,去的最多的是綠茵閣。候選人都說要找個隱秘點的地方。

                          但隨著海盜行動陸續到位,到后來我說不用找隱蔽的地方,哪怕你不來萬科,被看到了對你也有好處。

                          比如后來進入中海的最高管理層的一些人員,就是當時跟我見面時被同事看見了,雖然后面他們謝絕了我,但回去沒壞處,因為中海很快給他們升職、加薪。

                          后來劉愛明給我建議,他跟我說還有個好地方,五星級酒店的商務層的咖啡廳,那里一般都是外地來的,比較隱蔽,一般人也進不去,后面都是在那談的,這也是當時很有趣的一個秘密,當然現在說出來,這個秘密也就沒了。

                          放心,我們不告訴大家是哪家酒店(笑),這56個人都是怎么談下來的?

                          這個也很有趣,跟這56個人的談話過程中,沒有一個人談到過薪金的問題。56個人,也沒有一個人發過一張書面的offer,全憑一張嘴,一張臉,當然,這背后是萬科的企業形象。

                          萬科從84年成立開始,一直秉持透明、開放、永遠對人尊重的文化,對客戶好,對員工好,對供應商好,這種印象通過我們日積月累地行為展現已深入人心,他們知道他們來,萬科不會虧待他們。

                          其中有兩個人的事很有意思,一個是劉愛明,我跟他溝通了一年,終于把他請了過來。有人就跟我說解凍你是不是有毛病,一請請個副總經理,比你自己職級還高。我說這有什么?重點是大家齊心把活干好,把公司管理做好,把事業做大,這才是最重要的。

                          萬科正是有這樣開放的文化,才能走到今天。

                          另一個是張旭,當時是中海香港公司的一個老總,說想回內地,我琢磨最差也得找個一線公司副總的位置給他才行,可當時沒有合適的位置,他說沒事我先進來,開始職位可以低一些。于是安排他到武漢公司當工程總監,結果很快做到武漢公司副總、總經理,現在是集團的執行副總裁、首席運營官。

                          中海是建筑公司出身,準軍事化管理,令行禁止,所以他培養出來的干部都非常好用。

                          我又聽到一個降職來到萬科的現任高管。

                          招聘過程中其實也是我在學習和理解人性的過程,這個社會上確實是還有很多人充滿了理想,充滿了激情。招聘一定不能僅僅用錢去吸引人,否則怎么錢來,就怎么錢去。

                          一個公司在歷史上做過的每一件事情,都會對你未來產生影響,萬科能吸引來大家,是因為萬科之前在社會上留下的印象,它對每一個同事的感情、安排、學習和成長等等,最終形成的結果。

                          從結果來看,首先萬科的工程質量水平,現在已經是行業領先;其次,這些人大部分在萬科都發展得都不錯,雖然也有部分離開,但總體都很好。

                          說到這個,解個行業謎題。中海的人去萬科發展得的確不錯。不過業內很多公司都發現,不少在萬科干得很好的人才,去到別的公司就不太適應,這是為什么?

                          有很多方面原因,我從文化角度談一下。王石當年是看馬克思韋伯的《基督教新教倫理與資本主義精神》,看《紅與黑》這些書成長起來的,所以萬科的文化非常的開放。

                          舉個例子,張旭來萬科已經很久了,前幾天開會,他還在講,當年我們在中海是怎么怎么樣(做的),這話在萬科是可以說的,但放到其他公司,就不一定可以。

                          再舉一個例子。08年,我們在珠海開會,目前已是集團執行副總裁兼CFO的孫嘉,當時剛從哈佛商學院學成歸來,做了個碧桂園研究的報告。他有很多觀點跟王石當時的觀點是不一致的,但他確實做了很詳實的調研,改變了王石的想法。當天散會后,王石在回程的路上就打電話給楊老板說要去拜訪。

                          萬科的開放文化非常歡迎各類人才,并歡迎他們將自己的東西帶過來,給萬科帶來一些變化。

                          人是這樣的,對一些普世認同的價值觀,大家都比較向往,從一個相對封閉的文化中間,來到萬科相對開放的文化,會比較舒服,容易適應;

                          但如果適應了萬科開放的文化,再去到一個相對封閉的文化,那就很難適應。這可能也是為什么很多在萬科不錯的人到外面表現不太適應的一個原因。

                          萬科文化在傳承的基礎上,也隨著時代在不斷衍變。

                          今天來講,萬科已經全面推行事業合伙人制度,提倡共創、共享、共擔,使每個員工的利益跟公司利益和股東利益相一致。

                          投資自己的事業是最好的事業,萬科將持續地為大家營造好的平臺和機制,使每個員工能在工作中尋找到自我的價值。

                          四、引入平衡計分卡

                          2001年,解凍決心引入平衡記分卡,他找到咨詢機構Hewitt,敲定合作后,Hewitt安排了一個博士作為項目經理,跟解凍說明是哈佛博士。

                          第一次啟動培訓就搞砸了,解凍有些郁悶,溝通完后,才知道項目經理是哈佛的化學博士,而且,他之前沒有平衡計分卡項目經驗,跟萬科的人力團隊一樣,正在邊做邊學。

                          剛開始就遇到這樣的問題,項目順利嗎?

                          不算順利,而且我們內部意見也很大。我第一次聽到平衡計分卡理念是99年在深圳的一個論壇上,后面打算引入??僧敃r的財務負責人和戰略負責人都反對。

                          財務負責人跟我說,我們作為上市公司,最重要的是給股東回報(平衡計分卡需要從多個維度做績效)。我當時一聽也有道理,但我后來琢磨,不對。

                          我認為股東要的回報,是可持續的優質回報,而不是一個短期的回報。而要可持續,光靠財務指標是不夠的,于是在總經理的支持下,我決定還是要推動平衡計分卡項目。

                          可一來顧問就不給力,加之內部的反對意見,工作推進還是比較難的。

                          據我所知后來萬科是推行了平衡計分卡的,后面是怎么推行下去的?

                          大公司有兩個優勢,一是有培訓體系,我們自己研究清楚后經常在培訓時向大家推廣這個概念。

                          二是先試點后推廣。萬科總部其實不是一個強勢的總部,我們強調經營管理的主體責任在一線公司,所以一線是有足夠的試錯空間的。后面到02年年底的時候,好幾個分公司總經理跟我談到均衡、均衡計分卡的概念,我就覺得這事成了。

                          很棒的一條變通思路。平衡計分卡有點復雜,推行過程中有沒有什么地方難住你們的?

                          最難的其實在探索,因為萬科是國內第一家引入平衡計分卡的企業,很多在今天來看很平常的事情,在當時就是想不透。

                          比如說,當時在想客戶維度如何考量。想不通,想了差不多一年,才想到可以做客戶滿意度調查,在今天看來多簡單的一件事,想了我10個多月。

                          要做客戶滿意度調查,就得找調研公司,當時最好的是蓋洛普,他們一來就說,能做。但他們從來沒做過。

                          大家應該知道,蓋洛普的問卷基本上從美國輸出的,唯獨住宅行業的客戶滿意度調查問卷,是在中國和萬科合作做出來的。

                          客戶滿意度調查這事要做,肯定不能人力資源部做,我們去找總辦管客戶的同事,他們講這個我不知道怎么做,那好,我們人力資源部幫忙一起做,后面就是人力資源部和客戶中心一起把這事做了起來。

                          所以說,很多變革的東西,你不能指望別人天然理解和接受,很多時候我們要幫娶媳婦還包生崽。

                          客戶滿意度調查做出來后,光有我們的數據不夠,需要比較,需要對標,可是沒有樣本,怎么辦?

                          蓋洛普就說,我們有汽車行業數據,要不跟汽車比,都是大眾耐用消費品,當時也只能跟汽車行業比,第一次客戶滿意度調查就是這樣做起來的,一年一年逐漸優化,已經發展到今天這個普及的地步了。

                          五、配合戰略儲備人才

                          2010年,萬科決定進入美國,可是找了一圈,到2011年還沒找到合適的業務負責人,海外業務老總急了,找到了已經不管人事的解凍,他說“解凍,你一定有人。”

                          解凍說“是有這么個人,我已經盯著這個人4年了。”而4年前,萬科還沒打算進軍美國。

                          為什么您總是能在公司需要時拿出優質人才?

                          這要從我們的定位說起。

                          2000年,我們人力資源部給自己三個定位:

                          第一,要成為管理層的戰略合作伙伴;第二,變革的推動者;第三是方法論專家。

                          這個定位的想法出來后,我找到王石和郁亮溝通,得到了他們的高度認同。

                          這非常不容易,因為這個定位是把人力資源管理工作擺到了跟管理層一個高度,成為他們的戰略合作伙伴,這即使放到當今社會也很難得,幸運的是萬科有這樣富有遠見卓識的領導。

                          為了做到這一點,2004年在公司20周年慶典之前,我拉了王石和郁亮去找姜汝祥,之后由人力資源部推動了公司的戰略梳理。

                          我想表達的是,在戰略的制定過程中,有些是人力資源部來推動的,我們清晰地知道戰略的思路和公司未來的發展方向在哪里,這個發展方向可能是未來3年的,未來5年的,要為此提前做好相應的準備

                          保證未來要開展的工作順利進行要做很多的提前準備,包括準備后的長期維護。

                          比如海外新動力,我06-07年做訪問學者時,整天就跟一幫中國留學生在一起。

                          今天我們的執行副總裁兼CFO孫嘉,就是那個時期在哈佛商學院發現的,目前他也在兼管人力資源工作,我相信萬科的人力資源工作在他手上會做得更好。

                          為什么在留學時就在關注儲備這些人才?

                          04年王石說了一句萬科要國際化,我覺得應該儲備這些人。

                          一句話就讓您留心并找到了CFO?

                          不止孫嘉,我們集團高級副總裁、北京區域首席執行官劉肖,也是那個階段發現的。

                          前面提到的那個人,是我們美國公司總經理李凱彥。他是我在06年在MIT時認識的助教,他很厲害,3年時間在MIT和哈佛兩個學校拿到了Master的學位,07年我就想把他請過來,未遂,后面他去了美國一家著名的機構。但我沒有放棄,我們一直保持很好的聯系和溝通,他回國期間我們經常見面,還一起利用業余時間去做公益。我始終認為他是符合萬科需要的人才。

                          2011年負責海外業務老總找我要人,我電話跟他溝通了下情況,問他有沒有興趣,他說有,于是安排老總跟他在紐約見了面,一拍即合,萬科今天在美國業務跟其他發展商相比做得非常好,跟合適的人是有很大關系的。

                          這一過程是戰略性的,提前考量的過程。老板可能沒有提醒你要做這事,但你要想到人無遠慮,必有近憂。

                          戰略方向你是知道的,如果我們沒有戰略的前瞻性,沒有這個儲備的話,等業務開始實施,跟你要這個人,肯定要不到。

                          上面講了基于戰略的外部人才儲備,內部的人才儲備情況如何?

                          講兩個方面,一是人才盤點,二是新動力。

                          比如人才的盤點儲備,一線公司想任命張三,人力部門覺得張三不合適,我們不能光說不合適,還得推薦合適的人。萬科對人力資源部的要求是,我們說張三不合適的時候,可以給到李四王五胡小六3個人給到一線,這3個人符合要求,你可以琢磨下,看哪個更合適。

                          我們得給解決方案,這樣工作才能得到認可。這些背后涉及到前期的了解、溝通、培養等一系列動作,這是個系統的問題。

                          再比如新動力招聘,每個學生終面,我都會給他們一個問卷,收集他們愿意考慮的城市并簽字,培養3年,要開新的分公司時,就可以用上。

                          六、同行提問

                          我司正處于規??焖僭鲩L的階段,面臨接下來的工作規劃,想了解您實踐時集團不同發展、不同規模時公司的治理結構有什么不同?

                          萬科也是從不同階段過來的,從公司治理結構來看,萬科開始也是總部和一線公司,快到100億的時候成立了區域公司,我還兼任過區域總,一個區域也就管兩三個公司,但當時對區域的定位是——區域是總部的派出機構。

                          當時我們是學習Pulte Homes,它的區域定義是大拿,就相當于大拿辦公室,設計大拿、建筑大拿、技術大拿帶著一兩個人幫助一線公司解決問題的。發展到后面,區域實體化了,我們現在的區域,有很強的決策權。

                          現在總部的很多權力都下放,當然,權力的下放是配合著機制的,比如我們的事業合伙人機制,比如跟投機制,它是相輔相成的,把權力下放的背后是把責權利高度的結合,這種情況下權力才能下放。

                          對標一直是企業快速學習的途徑,萬科已經突破2千億,還有標桿可學習嗎?

                          萬科成長的過程是不斷學習的過程。

                          我們最初是學松下和索尼,我們售后服務為什么做得好,物業服務為什么做得好,跟他們是有關系的。上市以后是學新鴻基,新鴻基曾經也一度讓我們高山仰止,當年它就是1千億。然后再學西門子,再學惠普,然后學Pulte Homes。

                          過千億后,我們很難找到一個全面學習的標桿,但可以在各個維度找到不同對標學習對象,比如華為、平安、黑石、阿里、小米等,都給了我們很大啟發。

                          以我們來講,比如日本公司的精益化管理,比如豐田的拉閘。拉閘制度聞名已久,總覺得是個高大上的機制,09年我帶隊去日本考察,在豐田終于看到他們拉閘,原以為很高大上的拉閘,其實就是一根繩子。

                          我們后來在工程上也實行了拉閘制度,發現質量問題就拉閘,停工整改,不計代價,只有經過上一級的管理部門驗收通過后才能復工。

                          事實上還是有很多東西可學習的,比如說黑石、鐵獅門的合伙人制度等。

                          這個時候要學習的是每家公司的更深層次的東西,并不是在具體的業務上,在房地產業務上我們確實已經是最大了,但西方很多管理的精髓,組織對人的激勵的背后的東西,還是有很多可以學習的東西。

                          您覺得萬科能成為全球最大開發商的關鍵因素是什么?這種優勢能一直持續嗎?

                          其實房地產行業早就向全球資本開放了,包括新鴻基、和記黃埔,早就進入了內地市場,但在住宅領域都沒有做得過萬科。

                          我覺得第一是文化。

                          永遠保持對人的尊重,對客戶的尊重、對員工的尊重、對合作伙伴的尊重、對社會的尊重,這些文化在萬科團隊得到很好的堅持。

                          而這種堅持,糅合進我們的產品和服務中,對品牌起到了很好的支撐。包括我們現在實施的事業合伙人制度,都是萬科文化在新的發展階段的傳承和發揚。

                          第二是對市場的敬畏之心和以客戶為導向。

                          我們1988年進入房地產業務,經歷過行業的歷次調控和完整的發展歷程,能夠發展到今天的規模,是因為我們對于市場始終保持敬畏之心,堅持穩健的發展策略,不囤地、不捂盤、不爭地王,順應市場的變化,以客戶為中心,不斷完善我們的產品和服務。

                          第三是品牌。

                          房地產行業是比較難做出品牌的(單一的樓盤嘛,首要是地理位置,然后是它蓋出來的東西),而萬科是比較好的建立了自己品牌的公司之一,最起碼打萬科兩個字,別人信任感會高一些。

                          第四是工業化。

                          房地產行業其實是一個高度地區化,高度本土化的一個行業,標準和流程難以統一,萬科是最早實施住宅工業化的企業之一,住宅工業化改變了傳統的施工方式,實現了流程再造,解決了傳統工藝下的質量頑疾,縮短了開發周期,全面提高了產品質量。

                          歸根結底,萬科今天做得比別人好一點,我覺得倒不是我們做得有多好,而是我們堅持了我們的價值觀,堅持了價值觀導向下的做法。別人沒堅持或沒堅持得我們那么堅定,僅此而已。

                          房地產進入白銀時代,未來會更加考驗企業的精細化運營能力,我們的工業化、標準化、流程化優勢正在逐步顯現,同時我們也在向華為等標桿公司學習這方面的經驗,目前正在大力推進公司的流程再造。

                          白銀依然是貴金屬,就像濕毛巾,還有很多水可擰。在過程中,無論如何,要堅守我們的文化,永遠保持對人的尊重,我的理解是——對客戶、股東、員工、合作伙伴要好。

                          總結

                          從個體來講,解凍在房地產最好的一個時期,遇到了萬科這個平臺,遇到王石這樣的領導,某種意義上其成功是無法復制的。

                          但是,大家可以看到,解凍也曾遇到大家共性的問題,比如海盜計劃內部有意見,比如搞平衡計分卡內部反對,他所面臨的困難可能要高于今天的各位所面對的。

                          因為他所面對的很多是探索性、開創性的困難。很多工作他和他的團隊都是第一個吃螃蟹的人,如果沒有他們的嘗試,可能現在很多已經實踐的人力資源工作要晚多年出現。這種情況下,他是如何解決問題的?這是我們應該關注和學習的地方。

                          我們要學習他面對選擇時的勇氣,面對壓力時的堅持,面對問題時的努力,面對僵局時的變通與及面對未來時的準備。

                          世界上不會有第二個解凍,但會有幾個、幾十個、幾百個秉持著解凍閃光點的人前行,這也是我們做人力人物志的初衷。

                           

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